Александр Сысоев, основатель 2ГИС, дал большое интервью Forbes после 20 лет публичной паузы
Александр Сысоев, основатель 2ГИС, дал большое интервью Forbes после 20 лет публичной паузы.
Главная линия разговора — как 2ГИС вырос в международную компанию, прошёл через инвестфонды, переговоры с Яндексом, сделку со Сбером и в итоге полностью перешёл к стратегу.
Forbes в 2026 году оценил 2ГИС в $1,3 млрд. Сам Сысоев говорит, что цена выхода со Сбером была ниже рыночной: ему было важнее быстрее завершить отношения и получить свободу.
👉 Как он оказался в «мышеловке»
По словам Сысоева, первая большая сделка фактически стала ловушкой.
В 2015 году он рассчитывал закрыть раунд с Ru-Net, заранее взял кредиты, запустил рекламную кампанию и оказался зависим от сделки. В итоге в капитал вошли Ru-Net и Baring Vostok.
Отдельный эпизод — ошибка в отчёте по аудитории. Из-за опечатки инвесторы снизили оценку на 15%, часть этого снижения Сысоев смог отбить.
👉 Почему не Яндекс
Сысоев много лет вёл переговоры с Яндексом, но не хотел продавать компанию на условиях, при которых основатели и команда быстро уходят, а продукт фактически переходит конкуренту.
При этом он благодарит Яндекс: высокая оценка со стороны компании помогла поднять цену сделки со Сбером.
Сделку со Сбером Сысоев называет осознанной. Стратег дал ресурсы, помог закрыть всю страну и усилил продукт. Но после 2022 года часть совместных проектов легла в стол.
👉 Почему он ушёл
В 2025 году Сысоев, Вера Гармаш и Борис Берхин расторгли трудовые договоры и вышли из 2ГИС.
Он говорит, что команда буквально плакала, а часть сотрудников после ухода акционеров уволилась. Сейчас Сысоев юридически и фактически не участвует в жизни компании.
👉 Что дальше
После выхода из 2ГИС Сысоев переключился на отельный проект «Грушевый цвет» на Алтае, школу, детский сад и стартапы.
Алтайский проект он описывает не просто как курорт, а как начало большой экосистемы — вплоть до цели построить город.
При этом предприниматель инвестирует и в «цифровую землю»: новые IT-стартапы, уже не связанные с картографией и геосервисами. По его словам, без ИИ сейчас не делается ничего.
Текст Forbes
Александр Сысоев 20 лет не давал интервью Forbes. За это время в его жизни многое изменилось. Он привлек три раунда инвестиций, вырастил 2ГИС в международную компанию с оценкой выше $1 млрд и продал ее «Сберу», а теперь переключился на отельный бизнес на Алтае и инвестиции в стартапы. Предприниматель рассказал, когда для него «захлопнулась мышеловка», что пошло не так в отношениях со стратегом и как проходил «развод» с ним, а еще — за что он благодарен «Яндексу», какие цели перед собой ставит и при чем тут новый город
Александр Сысоев — основатель 2ГИС, одного из крупнейших интернет-сервисов России. Его картами и справочником пользуются более 80 млн человек и свыше 100 000 компаний, а Forbes в 2026 году оценил бизнес в $1,3 млрд. Предприниматель посвятил 2ГИС более 25 лет. В июле прошлого года он продал свою долю в компании «Сберу», который стал мажоритарным акционером 2ГИС еще в 2020 году, и вышел из бизнеса.
Заложник ситуации
— Почему вы не афишировали вторую сделку со «Сбером»?
— Все просто. 2ГИС попадал в очень неприятную ситуацию из-за стратега. В 2022 году наше мобильное приложение выбрасывали из App Store и Google Play [из-за санкций в отношении госбанка]. Мы боролись и с Apple, и с Google. Не мытьем, так катаньем вернулись в сторы.
Ребята боялись, что их снова выкинут из сторов, когда станет известно, что «Сбер» — 100%-ный владелец 2ГИС. Только по этой причине. И меня не «Сбер», а 2ГИС просил не говорить о сделке. Я выполнил обещание, потому что мне небезразлично, как будет чувствовать себя продукт после моего ухода.
В общем, это был секрет Полишинеля. Но [новость о сделке] опубликовали, и ничего страшного не случилось.
— Хочу вернуться в точку, когда вы решили продать компанию. Уже в 2020 году полная продажа бизнеса и ваш выход из него были предрешены?
— Все было предрешено еще в 2015 году. Это стандартная история. Фонды рано или поздно должны были выйти из капитала.
Начиная с 2010 года, мы общались с разными фондами, в том числе Baring Vostok и Ru-Net. Мы не искали инвестиций — инвесторы сами выходили на нас. Мы уже стали заметным игроком, даже когда не работали в Москве и Санкт-Петербурге. Но тогда я был не готов к инвестициям, мне это было не нужно. Чисто из интереса общался. Больше всех — с Almaz Capital (признан экстремистским объединением и запрещен на территории России). Мы даже получили от них целевое предложение. Фонд дал нам оценку $36 млн, но нам это показалось мало.
В 2013 году я выбирал между Elbrus Capital Дмитрия Крюкова и Ru-Net Леонида Богуславского, потому что только эти два человека приехали ко мне в Новосибирск. Пообщались, но не продвинулись дальше. Я тогда сказал Богуславскому, что пока не готов, но через год буду готов.
— А что такого случилось через год? Почему вы были бы готовы?
— За этот год должны были пройти большие структурные изменения в компании, должна была вырасти выручка. Естественно, она выросла (выручка ООО «ДубльГИС» за 2014 год составила около 3 млрд рублей. — Forbes). И вместе с ней выросла оценка. Правда, там случился 2014 год, когда все приупало. Но мы это выдержали. И Ru-Net Богуславского тоже выдержал.
— Я помню, вы даже зафиксировали курс доллара на сентябрь 2014 года.
— Да, Леонид Борисович 10 секунд подумал и предложил так сделать. Он перевел все остальные инвестиции в рубли, а со мной согласился на доллары.
Но дальше началось смешнее и страшнее, потому что я захлопнул себе мышеловку. Мы договорились с крутым фондом [Ru-Net], который я хотел, подписали термшит. Но это же не обязывающие документы, это протокол о намерениях. Договорились, что сделку будем закрывать в конце января 2015 года. Я решил, что все нормально. Верил Леониду Борисовичу, он большой молодец.
И я побежал впереди паровоза. В 2015 году у нас должна была выйти новая версия. И под эту новую версию мы задумали мощную рекламную кампанию в столицах. Под эту рекламную кампанию я взял довольно большой кредит. И более того, попросил [у Богуславского] бридж-заем [краткосрочный кредит] для личных дел. Я стал заложником ситуации. Набрал кучу денег, запустил кучу процессов.
В январе 2015 года мы встретились с Богуславским, и он сказал: «Слушай, ты понимаешь, кризис на дворе. Я хотел кого-то продать и в вас переложиться, а продать не смог. Поэтому я не могу полностью закрыть сделку. Раз обещал, мы все равно ее сделаем, но с моим партнером». И тут же берет меня за руку и отводит из «Кофемании» на Белой площади в Baring Vostok, с которым я уже общался и который категорически не хотел. А всё, мне деваться уже некуда, мне деньги нужны, мне сделка эта нужна, потому что у меня все завертелось. Я уже отказаться не могу. Скрепя сердце сказал: «Ну ладно, Baring так Baring». Почему я не хотел Baring Vostok, понятно?
— Объясните.
— Baring Vostok так же, как и Богуславский, были инвесторами-акционерами «Яндекса». К тому моменту «Яндекс» вышел на IPO, и Богуславский продал свою долю, а Baring Vostok нет. А «Яндекс» хотел купить нас больше всех. Я не хотел в Baring Vostok, потому что первое, что будет делать фонд, — продавать нас «Яндексу». Он же должен нас купить, а потом кому-то продать.
Опечатка на миллионы долларов
— Как складывались отношения с Baring Vostok?
— Я столкнулся с одной неприятной особенностью инвестфондов. В последний момент перед сделкой фонд начинает тебя бешено отжимать по цене.
Мы быстро подписали термшит, а сделку закрыли через полгода — ближе к осени. Все эти полгода мы посылали ежемесячный отчет, все как положено, учились жить друг с другом.
Ключевой момент, который интересовал фонды, — рост аудитории. И вот в очередном отчете, буквально за неделю до сделки, наши [сотрудники] допустили ошибку, просто опечатку в ежеквартальном отчете: поставили цифру аудитории не квартальную, а месячную. Она меньше, чем за квартал. И это послужило поводом для инвесторов на нас наехать, мол, аудитория падает. Мы сказали, что это опечатка, тут же предоставили правильную цифру. Но это уже никто не слышал и не попытался разобраться. Оценку снизили на 15%.
Представляете, я со всех сторон должен: должен Богуславскому, должен банкам, должен своей команде, а тут такое. И мы прям бились. В итоге что-то около 7% отбил.
Худо-бедно мы закрыли сделку. Богуславский зашел на микроскопически маленькую долю [2,3%], только для того, чтобы обозначить свое присутствие. Все остальное [20%] занимал Baring Vostok (фонды инвестировали $40 млн при оценке около $140 млн. — Forbes).
В целом все было нормально. Я со всеми рассчитался.
— Выглядит так, что первая сделка случилась из-за некоего стечения обстоятельств. А вторая, со «Сбером», как будто была попыткой откупиться от Baring Vostok в каком-то смысле.
— Ничего подобного. Дело не в том, что откупиться. Но фондам нужно было выйти, это правда.
Между «Сбером» и «Яндексом»
— У вас почти 10 лет шли переговоры о покупке с «Яндексом». Что было не так?
— В 2015 году мы закрыли сделку, а в 2016 году весной ко мне постучался гендиректор «Яндекса». Снова. Слово за слово — и он предложил нас купить.
Мы два года пробыли в переговорах. И это был ад. Baring Vostok делал вид, что он не в курсе происходящего, и, в отличие от Ru-Net, никак не помогал. Мы дошли до технического дьюдила. И опять начало все выворачиваться не туда.
У нас с инвесторами были заранее прописаны условия сделки, по которым нас может кто-то купить раньше 2026 года. Предложенные «Яндексом» условия им не соответствовали. Я написал «Яндексу»: «Все, нет». Они говорят: «Погоди, давай еще поговорим». И мы еще с ними говорили несколько месяцев. Потом они сами сказали: «А, ну ладно, мы разобрались в вашем бизнесе. Все, мы не хотим [сделку]. Мы все [аналогичный сервис] сделаем сами». Залезли к нам, все посмотрели.
Это был 2018 год, когда они от нас отстали. В 2020 году они тоже нарисовались.
— А почему вам так важно было продаться до 2026 года?
— У нас с инвесторами было условие, что мы в 2025 году либо сделаем сделку, либо выходим на IPO, либо в 2026-м они нас продают. Поэтому мне кровь из носа нужно было делать сделку. К этому моменту у нас было несколько покупателей, среди них китайские компании Huawei и DiDi (сервис заказа такси). Huawei раньше отказался, а DiDi — из-за пандемии исключительно, потому что они, будучи на карантине, не могли делать сделки. И тут еще нарисовался «Яндекс». Он нам даже помог в сделке со «Сбером».
— Как?
— Дал хорошую оценку, лучшую из всех. За это им большое спасибо.
Это была смешная ситуация. Я находился тогда в Гонконге в каком-то баре, и мне звонит финдиректор «Яндекса» Грег [Абовский]. Он такой: «Саша, есть слух, что вы по рынку ходите. Мы снова готовы поучаствовать».
Они знали нас как облупленных, у нас уже в 2018 году бизнес-модель была построена. Мы им дали ключевые параметры, например аудиторию. Они вставили данные в эту бизнес-модель. А мы шли лучше модели, поэтому нам дали нормальную оценку.
При этом «Яндекс» поставил условие, что выкупает сразу 100% и чтобы через полгода нас [основателей] тут не было. Ни меня, ни моих партнеров, ни команду не устраивали такие условия. Фондам было все равно, им нужны были деньги. Мы с ними поговорили, напомнили, что не об этом договаривались. Что стратег нужен не для того, чтобы нас выкинули, забрали бизнес и в конечном счете закрыли. Нам нужно развитие, нужен выход на международные рынки. Инвесторы с этим согласились, а мы аккуратненько эту цифру [оценку «Яндекса»] рассказали потенциальным покупателям, и тем пришлось подвинуться по цене. Спасибо «Яндексу». Сделка получилась более интересная (2ГИС оценили в 14,3 млрд рублей. — Forbes).
— Вы были против «Яндекса», потому что не хотели уходить из компании. Но со «Сбером» же ровно так и получилось. Правда, не через полгода, а через пять лет.
— Сделка со «Сбером» была абсолютно осознанной. У нас до 2022 года с ним все было прям хорошо. Не идеально, но хорошо.
На старте мы оценили и просчитали наши синергии. Организовали большую стратсессию, с их стороны было 70 человек из разных подразделений. Мы нагенерировали около 140 идей, оцифровали их, прописали, сколько времени уйдет на реализацию. В материалах сделки эта работа легла в виде технического и продуктового заказа. То есть мы были обязаны сделать то, что нагенерировали, а «Сбер» был обязан нам за это заплатить, если мы реализуем все в срок. Без стратега у нас не было бы на это ресурсов.
К сожалению, некоторые задачи этого заказа легли в стол. Например, новая технология для такси. Мы написали ее с нуля, на тестовых четырех городах-миллионниках получили результаты лучше, чем у «Яндекс Такси», и должны были запускать в Москве. Но началась «спецоперация»*, санкции, тотальный кризис. Стратег сохранял банковский бизнес, ему было не до нас. В итоге страна осталась без второго такси, очень жаль.
Мы под эти работы наняли человек 150, не меньше. Ребята круглосуточно пахали. У команды была огромная демотивация. И чтобы хоть как-то сгладить негатив, деньги, которые «Сбер» заплатил мне как акционеру за эту работу, я до копейки отдал командам в виде бонусов. Получилась приличная сумма на каждого человека.
Мы получили опыт и технологию, сохранили команду. Но это был для нас непоправимый урон. 2ГИС стало больно и тяжело продвигаться в столицах без такси.
И вот с этого момента отношения со стратегом развивались менее динамично.
— Если резюмировать, что «Сбер» дал 2ГИС? Вы говорили, что за эти пять лет 2ГИС дал стратегу больше.
— Это правда. Если смотреть по взаимному влиянию приложений в экосистеме, переток аудитории из 2ГИС в экосистему сильно больше был.
Благодаря стратегу мы сделали очень хорошие вещи. Например, покрыли всю страну. Отделения и банкоматы «Сбера» находятся в каждой деревне, туда ездят инкассаторские машины, соответственно, им нужна своя навигация. Мы сделали это исключительно благодаря «Сберу» за короткий срок в рамках технического заказа, за который нам заплатили.
А еще 2ГИС встал под зонтик сильного игрока, и это, конечно, добавляет репутационной силы. Я не могу сказать, что это прямо повлияло на выручку, но косвенно — точно да. Поэтому 2ГИС, благодаря стратегу, стал лучше.
— Не пожалели ли вы со временем, что приняли решение заходить в сделку со «Сбером»?
— Ни капельки. Меня в 2020 году люди встречали в коридоре и говорили: «Спасибо, что не «Яндексу» продались». И фонды, и стратег сильно помогли нам вырасти. Как мы выдержали конкуренцию с тем же «Яндексом»? Только благодаря инвестициям, на которые мы смогли развиваться интенсивнее, расширить R&D, увеличить количество разработчиков, сделать продукт лучше. Мы нарастили мышцы и не отстали, а где-то и перегнали «Яндекс». В одиночку нам бы ресурсов не хватило, мы бы технологически отстали мгновенно.
Увольнение акционеров
— На корпоративном портале 2ГИС каждые полгода выходит дайджест, в котором расписаны планы компании на год вперед. Команда, видимо, была в курсе перемен и знала о вашем уходе. Как люди это приняли?
— Это был не мой уход. По условиям сделки три акционера — я, Вера [Гармаш] и Борис [Берхин] — расторгли трудовые договоры. Мы оказались не нужны. Это не было оговорено сразу, в 2020 году, но при продвижении к сделке в 2025 году нам поставили такое условие. Мы, в общем, даже не расстроились, потому что уже там и не хотели находиться сами.
— Почему?
— Мы [со стратегом] очень разные, у нас разные ценности. До тех пор, пока можно было с этим мириться и как-то уживаться, искать совместные синергии, все работало. Потом стало мешать.
— А что команда?
— Команда плакала. Буквально плакала. Это естественно. Больше 20 лет прожили вместе. Стали лучшим работодателем страны — это же не просто так. Много раз я это говорил и еще раз повторю: я очень горжусь компанией и очень горжусь командой. Команда — огнище.
— У вас с командой это взаимно. Не привел ли ваш уход к увольнениям?
— Привел. Не совсем массовым, но народ пошел.
— Участвуете ли вы в жизни компании как-либо?
— Нет, вообще никак. Ни юридически, ни фактически.
— Как ваш уход повлиял на продукт?
— Понятия не имею. У меня не осталось никаких секретных ссылок, никаких секретных документов, я ни с кем не общаюсь. Я как пользователь вижу, что продукт продолжает развиваться.
— И как вы оцениваете вектор развития?
— Мы же на год вперед планировали. Год [с момента ухода] еще не вышел. Появляется больше синергии с банковскими продуктами.
Собственно говоря, 2ГИС — это суперапп, которым все так бредят. «Сбер» хотел написать свой суперапп типа китайского WeChat, но не получилось. Потом решил превратить в суперапп мобильное приложение «Сбол» («Сбербанк онлайн»), у которого 100 млн пользователей. Но оказалось, что в банковское приложение люди заходят только с одной целью — перевести денег, а у всяких плюшек, шанишек, афиш, путешествий безумно низкие конверсии. И тут они вдруг вспомнили, это уже перед нашим уходом буквально, что 2ГИС — суперапп.
— А куда в целом будет развиваться 2ГИС? Раз уж вы упомянули суперапп.
Это теперь уже задача стратега. Я не знаю, куда 2ГИС будет развиваться. Но мы много-много лет отталкиваемся от запросов аудитории. Смотрим, что пользователи ищут, про какие функции спрашивают. А потом, когда мы что-то внедряем, смотрим, как люди этим пользуются. Аудитория огромная (сервисом пользуется более 80 млн человек и более 100 000 компаний. — Forbes), даже 1% — это уже под миллион человек. Поэтому работы много.
Цена свободы
— Вы упоминали, что Forbes завысил оценку 2ГИС. А какая она на самом деле?
— Нам приятно, что Forbes так оценил, но любая оценка компании — штука достаточно субъективная. Оценка [стратега] сильно отличается. Она была нерыночная, там заранее был заложен большой дисконт.
— О какой разнице речь?
— Десятки процентов точно. Была прописана довольно сложная процедура. Делается две оценки: одна оценка от стратега, покупателя, вторая оценка от продавца. И если разница в них меньше 20%, то тогда берется средняя по ним. Если больше 20%, то можно делать третью оценку, и там еще более сложная формула. Любая оценка делается долго и стоит денег, а у нас была задача как можно быстрее выйти.
— Как можно быстрее из-за того, что у вас начали ухудшаться отношения со стратегом или из-за условий первой сделки, которая в 2020 году была и по которым у вас срок продажи подходил?
— Там и срок подходил, и отношения испортились. И у нас [акционеров 2ГИС] появились новые проекты, на которые нужны деньги.
— Сколько вы получили? Эксперты Forbes оценивали оставшуюся долю от 5,5 млрд рублей. Насколько они были близки?
— Несколько миллиардов. Но 5 млрд… Нет, меньше.
Жизнь после выхода
— Давайте поговорим, на что вы потратили эти деньги. У вас были школа и детский сад. Вы продолжаете заниматься этими проектами или они остались при 2ГИС?
— Эти проекты оформлены лично на меня, Веру [Гармаш], Катю [Шахову, экс-директора по персоналу 2ГИС], не на компанию. Они так же прекрасно работают. Мы точно знали, что рано или поздно компанию продадим. Зачем нам создавать и развивать школу, которую мы кому-то продадим? Мы сознательно делали целую экосистему по обслуживанию 2ГИС как отдельные независимые юрлица (кроме школы и детского сада, в экосистеме 2ГИС есть клининг, школа иностранных языков, медицинский блок, отель. — Forbes).
— Они до сих пор ваши?
— Конечно, все наше. Этот учебный год детки из 2ГИС туда ходили, и компания доплачивала за них. Но это тоже один из моментов, который не устраивает стратегов. Вполне возможно, что они прекратят доплачивать за детей сотрудников. Это их полное право.
— Почему?
— Потому что комплаенс считает это выводом денег из компании. Естественно, мы проходили все проверки, получили все разрешения. Но нам снова и снова задавали вопросы, снова отправляли в комитет внутреннего аудита.
— Что с этими проектами будет дальше?
— Школа прибыльная. Мы подбираемся к вопросу масштабирования этого бизнеса, но пока заняты другими проектами.
— Ваш основной текущий проект, насколько я понимаю, отель «Грушевый цвет» на Алтае. А что случилось с другим вашим туристическим бизнесом — гостиницей «Клевер»? СПАРК показывает убытки: в 2023 году почти 5 млн убытков, в 2024 году почти 22 млн рублей. И сейчас идет процедура банкротства.
— Я развелся. У меня после бракоразводных процессов суды продолжались до начала 2025 года. «Клевер» жене отошел. Передали прибыльный бизнес, они [команда бывшей супруги] его загубили.
— Правильно я понимаю, что в новом гостиничном бизнесе, ООО «Бадан» и ООО «Путешествие», судя по СПАРК, вас до декабря прошлого года официально не было среди учредителей, потому что стратегу могла не нравиться какая-то ваша неосновная деятельность? Как будто в декабре стало можно, и вы начали работать в открытую.
— Именно так.
— Вы решили повторить «Клевер»?
— Проект на Алтае не на пустом месте родился. Когда у нас был и вполне себе расцветал «Клевер», мы купили еще один объект, который десятилетия стоял брошенный, недостроенный в селе Чепош на берегу Катуни. Мы хотели сделать там санаторий. Этот объект года два просто стоял, но потом у нас была точка принятия решения.
Получилась некрасивая история: новый управляющий отеля бывшей супруги выдвигал иски против моей команды — денег хотел срубить по-легкому. В общем, у нас очень «интересные» годы были. Естественно, с ним никто не остался работать.
И коль уж есть такой прекрасный объект, есть команда и есть деньги от стратега, грех этим не воспользоваться. Мы решили этот объект достроить. Получился пятизвездочный курорт с апартаментами и виллами, своим рестораном, зонами отдыха и спа.
— А чем он отличается от «Клевера»?
— «Грушевый цвет» построен более капитально, из кирпича. «Клевер» — из сип-панелей. Нужно было сделать как можно быстрее, потому что чем дольше ты строишь, тем дольше находишься в минусах. Строили быстро, «слепили из того, что было», но в целом хорошо и брали сервисом. На этом [проекте] научились хорошему сервису, отельному бизнесу и, в общем, в «Грушевом цвету» решили все это приумножить гораздо более качественно и капитально. Это ключевое отличие. Второе: «Грушевый цвет» изначально задумывался как апарт-отель, сразу была идея, что мы будем продавать недвижимость.
— Каков был объем инвестиций?
— Несколько миллиардов.
— Как этот бизнес будет дальше развиваться?
— Мы планируем, что через год он станет безубыточным. На майские праздники загрузка отеля была 80%, притом что мы пока еще особо и не рекламируемся. У наc 31 вилла готова. Сдавать будем две трети, остальное продадим: и виллы (средняя стоимость — чуть более 100 млн рублей. — Forbes), и апартаменты (еще строятся, цена пока не определена. — Forbes). Планируем, что бизнес окупится за семь лет. Целимся в капитализацию, все будет в цене расти.
Мы, конечно, идем на риск, но считаем, что он здоровый и вполне себе оправданный. Весь Алтай смотрит на нас. И «Манжерок» (горный курорт, принадлежит «Сберу». — Forbes), и Cosmos Collection Altay Resort тоже выставили на продажу виллы. У них цена выше, чем у нас, но у них вилл пока нет, еще ничего не построено.
— Для вас этот бизнес тоже на 20 лет и более или вы будете готовы принять предложение, например, от того же «Сбера», если он захочет расширять свое присутствие на Алтае?
— Посмотрим. Как говорится, будет день — будет пища. Пока мы планируем достроиться.
Мы будем вместе с правительством строить детский сад. Наша школа уже работает с подшефной сельской школой. И мы помогаем Горно-Алтайскому государственному университету: ремонтами, программами и т. д.
В общем, Алтай нас затянул, мы теперь затягиваем всех туда. Строим экосистему, как мы это умеем. Так место станет пригодным для длительного проживания, люди будут покупать недвижимость и смогут приезжать с детьми.
— Что будет дальше?
— Наша большая цель — построить город.
Земля цифровая
— Меня удивило, что вы направили свои силы и внимание в новый проект не в IT. От земли цифровой, карт, вы пришли к земле физической.
— Это не совсем так. Условно говоря, 50 на 50 я инвестирую в землю живую и в землю цифровую. Пока особо нечего рассказать и показать в новых IT-проектах, потому что это стартапы-стартапы. У них хороший потенциал вырасти, но пока рано говорить. А земля на Алтае более внятна, понятна и как объект готова к продаже, поэтому про нее рассказываем.
— Эти стартапы — бизнесы участников делового сообщества Founders for Founders, в котором вы состоите, или это новые проекты, которые запускаете вы и ваша команда?
— Есть и те и другие. Единственное, что могу сказать, это теперь не картография, не геосервисы.
— Потому что вам нельзя этим заниматься по условиям выхода?
— Нам нельзя туда, да. И нам, скажем прямо, надоело.
— Наверное, эти проекты как-то связаны с ИИ?
— 100%, без ИИ ничего не делается. Несколько продуктов в стадии внедрения.
— Для чего вы занимаетесь этими стартапами?
— Последние 15 лет у меня была стратегия продать родину и заняться миром. Это, конечно, образное выражение, то есть продать продукт в России и заняться продуктом в мире.
Я пока не загадываю, не замахиваюсь и не анонсирую. Но рассчитываю, что один из наших стартапов, а может, даже не один, вырастет в большую международную компанию. У меня такая цель.
— Изначально вы собирались оставить международную часть бизнеса 2ГИС себе, но он тоже перешел стратегу?
— Я планировал, что мы продолжим развитие технологий 2ГИС за рубежом, у нас это хорошо получалось. Но по условиям, на которые все согласились, мы завершили все отношения со стратегом и все, включая международную часть бизнеса, отдали ему. Поэтому мы развиваем свои и чужие стартапы. Я вкладываю не только средства, но и знания, опыт и усилия.
— Есть ли еще что-то в вашей жизни, кроме школы, отеля и стартапов?
— Я украшения делаю в свободное время, мастерская прямо в квартире. Уже больше двух лет этим занимаюсь. Началось все с того, что меня захватила идея сделать корпоративные подарки на 25 лет компании своими руками. И я сделал четверым девочкам из топ-менеджмента кольца. Учился в процессе: кучу литературы и роликов на YouTube изучил. Делал методом проб и ошибок.
— Будете ювелирный бренд строить?
— Вряд ли. Я пока для души. У меня 2025 год был очень тяжелый. Когда ты пилишь золото, ты весь там. Это сильно отвлекает от болтанки в голове.
Не ссать и делать
— Как вы себя в целом чувствуете после продажи бизнеса?
— Прекрасно. Я счастлив.
— Счастье для вас — это что?
— Счастье — состояние внутреннее. Есть такая песня: «Я наконец-то всем доволен… В душе порядок и покой».
— Вы часто советуете предпринимателям не ссать. А как это делать, когда что-то или все идет не так?
— Надо почитать «Трансерфинг реальности» Вадима Зеланда. У него есть раздел про избыточные потенциалы. Страх — избыточный потенциал. Пока ничего не делаешь — страшно. Если страшно — ничего не делаешь. Начинаешь делать, делать, делать, делать, делать, и страх помаленьку проходит.
