Эксперимент “Пятёрочки” по передачи полномочий директорам

«Пятёрочка» подвела первые итоги пилотного проекта «Директор-предприниматель» с новой моделью управления. Директор магазина может действовать с большей самостоятельностью: самостоятельно набирать команду и менять график работы, решать, какие закупать товары и в каком количестве, может сам инициировать маркетинговые акции. Описание эксперимента у нас почти такое же как у других, а вот проанализировать зачем нужен эксперимент, кажется, никто кроме нас не пытался.

 

В тестировании участвуют 16 магазинов и половина из них уже показала положительную динамику.

Тестируют в магазинах Москвы, Подмосковья, Кирова и Воронежа. Магазин работает как самостоятельная бизнес-единица, а директоры – как собственники бизнеса, только внутри большой компании.

Они самостоятельно устанавливают план продаж, исходя из цели по EBITDAR , установленной для каждого магазина отдельно, управляют ассортиментом, определяют, сколько требуется в магазин сотрудников, принимают решение – нужна или нет охрана, меняют график работы магазинов, инициируют дополнительные маркетинговые акции и так далее.

В проекте участвуют сотрудники со стажем в компании более 5 лет, из которых не менее 3 лет в должности руководителя.

Директоры, которые участвуют в пилоте, могут также отказаться от работы с супервайзером (следующая должность после директора магазина) и взаимодействовать напрямую с начальником отдела продаж. Если потребуется, руководителям магазинов будет обеспечено дополнительное обучение. Перед участниками проекта стоит цель – сделать так, чтобы в их «Пятёрочку» регулярно приходили гости, выполнять финансовые показатели, получать максимальную прибыль.

«В нашей компании много опытных, вовлечённых, целеустремлённых команд магазинов, возглавляемых сильными руководителями. Такие команды стараются сделать свой магазин не просто местом совершения покупок, а центром притяжения гостей, торговой точкой со своей уникальной доброжелательной атмосферой.

Сотрудники готовы принимать более широкий спектр решений, реагируя на потребности гостей здесь и сейчас. Развивая культуру доверия в рамках такого уникального проекта, мы ожидаем получить ещё одну точку роста нашей операционной эффективности за счёт самоорганизации и более плоской организационной структуры», – Владимир Александров, директор по операционной модели департамента операций и розничных технологий торговой сети «Пятёрочка».

Заработные платы персонала при этом не поменялись – они получают фиксированный оклад, как и директор. Но дополнительно магазину выплачивают премию по результатам проекта, которую директор распределяет на всех сотрудников.

Максимальный прирост EBITDAR в одной из «Пятёрочек», которая участвовала в проекте, относительно контрольных стандартных магазинов составил 18%. Также оценивали результативность того магазина, которым управляет директор (выполнение плана по товарообороту, нормативов по потерям, текучести и комплектности персонала).

 

Какие цели может решать:

1. Во-первых, конечно, это создание кадрового резерва из директоров, которые могут стать и руководителями более высокого уровня и генераторами идей для развития сети. Эту цель мы не можем не приветствовать.
2. Поиск лучших практик, которые пока не приходили в голову высшему менеджменту. Скажем, старинная история в одном из “Магнитов”, когда сотрудники магазина сами решили взять ещё одного на работу продавца, без официального оформления с оплатой из зарплат сотрудников. Были разбирательства с трудинспекцией. Такая история вызвала в тот момент строгое письмо, чтобы никому в голову не пришло делать так, а ведь при пристальном взгляде – это отличная инициатива, которая позволяет работать гибко с мотивацией и штатным расписанием, при соблюдении законов, конечно.
3. Обкатка различных схем на действующих магазинах. Совсем не тайна, что почти любое изменение, в штатном расписании, изменении орг структуры, числа проверок, изменения схемы охраны и сфер материальной ответственности, изменения ассортиментной матрицы или просто изменение планограммы всё это встречает массовое противодействие и сотрудников и руководства магазинов на местах. Спущенное сверху всегда встречается как покушение на “старое и хорошее”. Здесь же модель противоположная – директор сам решает, сам реализует и уж точно не саботирует свои решения. Не даёт саботировать подчинённым, лучше объясняет и причины и последствия изменений. Да, и убедить сообщество руководителей в необходимости нововведения инициатору будет проще.
4. Очевидная цель – учёт местных особенностей, которые типовые федеральные регламенты не учитывают. Скажем, магазин, который расположен где-то в гетто около “Садовода” в Москве или магазин в интеллигентном районе в новосибирском Академгородке. В первом могут вынести магазин за один день, во втором ставка охранника – деньги на ветер.
5. Создание прямого канала связи наверх. Иерархические структуры федеральных ритейлеров тормозят информацию снизу наверх на каждом этапе. Чаше всего мнения и предложения не передаются на первом же этапе от директора. Из-за лени, из-за соображений “как бы чего не вышло”, из-за своих интересов…да мало ли причин. Сразу предположим, что эксперименты каждого директора могут быть в отдельно папочке у ТОП-ов. Если ещё нет, то нужно бы завести.
6. Индикаторная. Это и вовсе побочная причина эксперимента. Просто если упомянуто, что можно отказаться от супервайзера, то таким супервайзерам можно либо начинать работать как бешеным или подыскивать работу )
0

Автор публикации

не в сети 13 часов

Задорожный Сергей

26
Комментарии: 1Публикации: 1497Регистрация: 04-02-2020

Добавить комментарий