Lamoda строит омниканальность, развивает СТМ и готова к возвращению брендов

Максим Гришаков рассказал «Бизнес-секретам» о трансформации Lamoda — из чисто онлайн-игрока в омниканального фешен-ретейлера, где ставка сделана на качество сервиса, развитие СТМ и расширение партнёрств.

🧢 Lamoda: 187 млрд руб. оборота и 13 000 сотрудников

Гришаков пришёл в Lamoda в 2023 году с богатым опытом: Wrigley, Kimberly-Clark, SPAR, Яндекс Маркет. Сейчас он строит одну из самых быстрорастущих фешен-компаний — за три месяца открыто 100 магазинов, а СТМ-бренды готовы выйти на миллиард по выручке.

📦 Розница должна быть рентабельной

Lamoda будет закрывать неэффективные магазины: «если ТЦ сдулся — лучше реинвестировать». Фокус — трафик и качество сервиса. Все ПВЗ — собственные, с примерочными и высоким стандартом обслуживания.

🤝 Сотрудничество с Яндекс Маркетом

Lamoda начала выдачу заказов через 8 000 ПВЗ Яндекса в дополнение к своим. Открывать новые пункты в сложных локациях дорого, а Яндекс соответствует стандартам сервиса.

🛍 Возвращение брендов? Возможно, в 2026 году

Товары иностранных брендов Lamoda получает через прямые поставки, дистрибьюторов или параллельный импорт. Проблемы — с качеством и ассортиментом. Некоторые бренды уже начали «зондировать почву» для возвращения в Россию.

🇷🇺 Российские бренды: «феномен»

По словам Гришакова, отношение к отечественным маркам изменилось — они стали «иконическими». Lamoda помогает им строить узнаваемость. В планах — поддержка молодых дизайнеров.

👕 Собственные бренды Lamoda

СТМ-блок сформирован в 2023 году: женский Nume, мужской Mademan, обувной Founds. Один бренд станет миллиардным в этом году. Цель — не сделать СТМ основным каналом продаж, а создать сбалансированную витрину.

🧠 ИИ-ассистент и виртуальные примерки

Lamoda развивает технологии:
• В 2026 появится виртуальный ассистент, подбирающий образы по фото, гардеробу и запросам
• Уже сейчас работает поиск по фото
• В планах — виртуальные примерки
• ИИ дообучается на предпочтениях пользователей

👔 Для селлеров: строгий отбор и поддержка

Lamoda не пускает всех: селлеры проходят отбор до двух месяцев. Платформа защищает от подделок, создаёт «безопасную витрину» и развивает софт — пока реализовано 30% от нужного, но темп — высокий.

🏁 Миссия и лидерство

Гришаков делится управленческими принципами:
• Баланс свободы и дисциплины
• Мотивация через понятные KPI и миссию
• Рост — через мышление из будущего: «Как продать не 140 спичек, а 500?»

Lamoda продолжит инвестировать в ИИ, омниканальность, премиум-сегмент, СТМ и коллаборации с дизайнерами. Цель — сделать так, чтобы «клиенты были счастливы» — и покупатели, и продавцы.

Подробности

Максим Гришаков дал интервью Бизнес-секретам и рассказал о развитии фешен-ретейлера и о том, могут ли вернуться иностранные бренды

Карьера Максима Гришакова началась в 1997 году, когда он пришел работать в Wrigley. Через 7 лет Максим возглавил российский офис компании, а через 12 стал управляющим директором мексиканского отделения. После занимал руководящие должности в Kimberly-Clark и SPAR. С 2015 года был коммерческим директором Яндекса, а в 2017 курировал запуск Яндекс Маркета и затем еще 6 лет проработал генеральным директором сервиса.

В 2023 году Максим перешел в фешен-ретейлер: занял позицию СЕО Lamoda. Компания реализует продукцию российских, международных брендов и СТМ на онлайн-платформе и в офлайн-магазинах Lamoda Sport. Товары с маркетплейса можно заказать с доставкой на дом, забрать в ПВЗ Lamoda, а с 2024 года — и в ПВЗ Яндекс Маркета.

Бизнес-секреты поговорили с Максимом о развиии омниканальности, работе с российскими и иностранными брендами, запуске СТМ, а также о технических решениях для улучшения клиентского сервиса.

Коротко о деятельности Максима Гришакова

Компания	Lamoda — фешен-ретейлер: включает онлайн-платформу по продаже товаров и розничные магазины Lamoda Sport
Должность	СЕО
		Год основания компании	2011
Оборот компании за 2024 год	187 млрд рублей
Количество сотрудников	Более 13 000
Как связаться	Телеграм-канал «Lamoda на связи» Телеграм-канал Lamoda MP news

 

Розница должна быть рентабельной 

У Lamoda большой прирост клиентской базы и оборота за 2024 год. За счет чего удалось этого добиться?

Короткий ответ: за счет дифференциации. Я верю, что один из критериев успешного бизнеса — отличие от конкурентов. Если ты можешь объяснить, чем отличаешься от других, почему за продуктом или услугой нужно прийти к тебе, а не к соседу по цеху, у твоей компании будет хороший результат.

Мы стараемся продавать не одежду, а образы и эмоции. Изначально в голове у покупателя есть какая-то проблема. Например, он хочет пойти на званый ужин, вечеринку, работу. У него много вещей, но надеть нечего, потому что все друг с другом не сочетается: где-то неподходящие оттенки, где-то стиль. Lamoda решает эту проблему — наполняет гардероб клиента классными решениями.

В одном из интервью вы говорили, что хотите создать лучший омниканальный бизнес в России. Еще не достигли цели?

Мы в начале пути, но сделали немало. Например, в прошлом году открыли магазины Lamoda Sport. Хочу отметить, что понятие омниканальности все используют по-разному. На мой взгляд, омниканальность — это когда покупатель может получить непрерывный опыт в разных каналах. Например, он пришел в магазин, не нашел, что нужно, и с помощью продавца сразу что-то заказал в приложении. Потом забрал продукцию в ПВЗ или получил с доставкой. Дальше снова пошел в магазин, вернул или поменял товар на другой. 

Настроить это непросто — под капотом омниканальности лежит много ИТ-решений, и их надо реализовывать так, чтобы это было экономически выгодно. Я бы сказал, что мы прошли только 20% пути, думаю, остальную часть осилим за следующие полтора года.

У вас был очень быстрый старт розницы — за три месяца открыли сто магазинов. Как обстоят дела с продажами сейчас?

Это, наверное, рекорд — я не видел розницы, которая открывается так быстро. Что-то шло не так, что-то мы переделывали, но в целом команда все сделала замечательно. Чтобы розница работала, она должна быть рентабельной, в частности, должен быть большой проходящий трафик. Если конкретный ТЦ сдулся и потока покупателей нет, поддерживать магазины в нем экономически бессмысленно. Лучше реинвестировать деньги в другие объекты. Поэтому в текущем году какие-то магазины мы будем закрывать, какие-то — развивать.

Почему вы решили сотрудничать с Яндекс Маркетом и что вам это дало?

У нас около 1 100 своих ПВЗ, еще — торговые представители, которые могут привезти заказ на дом. ПВЗ не франшизные — они принадлежат компании и отвечают ее стандартам. В них всегда чисто, есть три-пять примерочных, играет музыка, стоит кулер с водой, сотрудники пункта консультируют, помогают с примеркой. Такой уровень сервиса требует значительных затрат, и, чтобы содержать ПВЗ, нужно выдавать определенное количество заказов.

Есть населенные пункты и зоны в больших городах, где открывать ПВЗ для нас нерентабельно. Поэтому мы оценили местные пункты выдачи на предмет соответствия нашим требованиям сервиса. Мы точно не хотели партнериться с компаниями, у которых в ПВЗ какая-то ширма, картонка и где ты, как в 90-х, стоишь на одной ноге и пытаешься примерить джинсы. Наши клиенты не поняли бы этого. Мы увидели, что Яндекс Маркет соответствует нашим стандартам, и начали сотрудничать с ним.

Мы договорились, что сначала потестируем совместную работу. Пока результаты положительные. Сейчас кроме собственных ПВЗ заказы с Lamoda выдают еще примерно в 8 000 ПВЗ Яндекс Маркета, что увеличило охват аудитории. Надеемся, сотрудничество будет долгим.

Мы отталкиваемся не от того, что нужно нам, а от того, что нужно покупателям 

После 2022 года многие бренды ушли из России. Как вы сейчас покупаете товары иностранных марок?

Поставщики поделились примерно на три группы. Представители первой продолжают работать с нами. Представители второй сказали, что сотрудничать напрямую не могут, но не против, если мы будем где-то приобретать их товар и реализовывать у себя. Некоторые даже посоветовали хороших дистрибьюторов и селлеров. К этой же группе можно отнести и тех, кто никак не регламентировал продажу их продукции на нашей площадке. Представители третьей группы сказали примерно так: «Мы вас любим и ценим, но совет директоров решил, что продавать вам ничего не будем». Товары таких компаний мы не реализуем.

Какие проблемы есть в приобретении товара по схеме параллельного импорта?

Самая большая — качество. Сейчас в Китае, Индии, Турции купить можно что угодно, но очень много подделок. Для решения этой проблемы мы сотрудничаем только с проверенными и надежными поставщиками, которые представляют бренды. Еще сложно приобрести весь ассортимент, который нам нужен. У кого-то есть один кусочек коллекции, у кого-то — другой, еще у кого-то — третий.

Вторая проблема — необходимость решать регуляторные вопросы и следить, чтобы все процессы соответствовали законам. Например, ввозить можно продукцию только тех брендов, которые включены в список разрешенных для параллельного импорта. Товары, которые мы закупили, нужно вводить в оборот через систему «Честный знак», платить за них НДС, таможенную пошлину. Все это строится долго.

Третья проблема — ценообразование. Чтобы продукция хорошо продавалась, мы устанавливаем конкурентную цену. Есть те, кто предлагает купить товар слишком дорого. Мы знаем, что, где и сколько стоит — в ОАЭ, Европе, США. Если видим, что наценка слишком большая, отказываемся от сотрудничества. Выбираем тех, кто предлагает более адекватную стоимость.

Кто-то из международных брендов, которые ушли из России, собирается вернуться?

Из тех, кто ушел, пока не вернулся никто, но с декабря 2024 года к нам постучалось несколько больших брендов. Они аккуратно задали вопросы о том, что будет, если они решат вернуться, какое количество товара мы сможем закупать. То есть почва прощупывается. Думаю, к концу года таких разговоров станет больше, и, возможно, в 2026 году кто-то вернется.

Изменилось ли отношение покупателей к российским брендам за последние три года и улучшилось ли качество наших товаров?

Случился феномен. В результате санкций и ухода международных компаний наши производители преобразились и увеличили присутствие в рознице. Главное, изменилось отношение покупателей. Многие российские бренды стали знаковыми, можно сказать, иконическими и могут конкурировать с иностранными по качеству, стилю и коллекциям.

Когда Lamoda решила выпустить СТМ и планируете ли вы увеличивать количество ее продукции на вашей площадке?

Я пришел в компанию в июне 2023 года. В то время ходили разговоры о том, надо или нет запускать производство СТМ. Я катализировал принятие решения, мы наняли команду. В прошлом году запустили три бренда: женский Nume, мужской Mademan и обувной — Founds. В этом году планируем запуск новых СТМ.

Наши бренды развиваются неплохо, один даже будет миллиардным по обороту в этом году. При этом нет цели половину продаж делать за счет СТМ, Lamoda не монобрендовая компания. Мы всегда балансируем и отталкиваемся не от того, что нужно нам, а от того, что нужно покупателям.

Какие трудности были при запуске СТМ?

Фешен — это наука и искусство. Ты сеешь зернышки, и всегда будет так, что какие-то всходят, какие-то — нет. Конечно, хочется, чтобы все бренды были успешными, но ожидать этого — утопия. Поэтому наш путь строился из проб и ошибок. Где-то мы не попали в ассортимент, где-то ошиблись с ценообразованием. Очень часто вносили изменения, потому что надо быстро подстраиваться под рынок и потребителя, который голосует кошельком.

Одна из основных трудностей при запуске СТМ — люди. Очень тяжело найти хорошего дизайнера, да еще такого, который будет отвечать не только за красоту и качество, но и за маржу.

Мы — специализированная платформа 

Что селлеры получают от сотрудничества с вами и с какими проблемами сталкиваются на вашей площадке?

Мы помогаем компаниям выстраивать бренды. Еще гарантируем, что возле них не будут продаваться некачественные товары. Если на площадке рядом с твоей продукцией реализуют подделки или реплики, это ужасно, потому что тебя будут ассоциировать с ними. Поэтому наша ценность — в безопасной среде, а еще — в возможности разместить товары на платформе с лояльной и платежеспособной аудиторией.

Одна из наших проблем — недостаточно развитые функционал селлер-центра и автоматизация процессов. До 2023 года компания практически не инвестировала в развитие инструментов для продавцов — это то, что Ozon начал делать в 2015—2016 годах. В 2024 году Lamoda переехала на новый, собственный софт и сейчас развивает его функционал. Пока мы сделали примерно 30% от того, что есть у конкурентов. Думаю, за следующие 12 месяцев догоним их.

Вторая проблема, актуальная для продавцов: Lamoda пускает на площадку не всех. Мы — специализированная платформа. Условно, какой-нибудь селлер «Рога и копыта», который везет что-то непонятное, к нам не подключится никогда. Еще продавцы ругаются: «Как же так, вот мы на Ozon сегодня пришли и завтра уже продаем, а на Lamoda среднее время подключения два месяца». Так происходит потому, что мы проверяем каждый шаг. Нам не нужны подделки и непонятные селлеры.

Как кроме отсеивания продавцов на входе вы добиваетесь присутствия на площадке только качественного товара?

С помощью отзывов. Если поступило одно-два сообщения о том, что товар некачественный, мы идем и проверяем руками. Если опасения подтверждаются, мы его меняем или возвращаем деньги и извиняемся. Далее предъявляем претензии поставщику. Если понимаем, что он замечен в поставке некачественной продукции не в первый раз, работать с ним прекращаем.

Как вы помогаете покупателям выбрать товар?

Мы вкладываем в это много ресурсов. Начну с планов — в конце 2026 года у нас будет виртуальный ассистент. Для этого, во-первых, мы будем использовать размеры и предпочтения клиента, о которых знаем по его покупкам. Во-вторых, информацию о содержании его гардероба, то есть о том, что он у нас покупал. Еще я хочу, чтобы человек мог сделать фотографии своей одежды и прислать нам. Благодаря этим данным с помощью ИИ мы сможем предлагать ему стилистические решения.

К примеру, женщина пишет, что хочет пойти на фитнес-уикенд, и просит что-то подобрать для этого случая. На основе данных о размерах и о том, что у нее есть, мы сможем предложить образ, дополнив его товарами с нашей площадки. Сейчас в разработке еще одна новая технология. Она позволит виртуально примерять одежду тому, кто загрузил свое фото.

Уже сейчас мы можем искать похожую одежду по снимку. Представим, вы встретили на улице девушку, и вам понравилась ее одежда — у нее классные брюки и топ. Вы открываете наше приложение, фотографируете ее, и Lamoda подбирает похожие варианты из своего ассортимента.

Еще после того, как вы положили в корзину какой-то товар, например брюки, приложение может подсказать, с чем их лучше носить. Алгоритмы работают пока не идеально. Я сам постоянно ругаюсь на подборки, которые они мне рекомендуют. Но ИИ постепенно обучается, и мы инвестируем в его развитие.

Наша задача — сделать все, чтобы клиенты были счастливы 

В одном из интервью вы говорили, что стараетесь сделать так, чтобы в команде соблюдался баланс дисциплины, результата и возможности реализовать себя. Что вы делаете для этого?

По опыту знаю, что количество часов нахождения в офисе никак не коррелирует с результатом. На коротком горизонте — да. Если человек работает по 18 часов в день, за месяц он может сделать больше. Но в следующий он просто сгорит. У него будет кризис, срыв.

Все мы работаем в каких-то рамках, но я стараюсь сделать так, чтобы у людей была свобода творчества, чтобы их не заставляли выполнять «от сих до сих». Важно, чтобы они могли обдумать решение руководства, обсудить его, а после согласиться с ним или нет. Тогда человек понимает свою ценность и дает результат. Еще сотрудников мотивирует желание быть причастными к миссии компании. Наша миссия — менять жизнь людей, делая шопинг понятным и интересным. Это вдохновляет, дает силу и энергию для работы.

Мы не идеальны, да и в любой компании есть недовольные, которые в курилке обсуждают начальников. У нас они есть тоже, но мы стараемся сделать так, чтобы их было меньше. Для этого объясняем, какие решаем задачи, ставим понятные цели, KPI, прокачиваем систему OKR, применяем финансовую мотивацию.

Какие ближайшие планы на будущее, что будете развивать?

Будем активнее качать сегмент премиальной одежды и аксессуаров, улучшать сервис. Еще — расширять ассортимент категории плюс-сайз, может, даже запустим СТМ. Хотим собрать комьюнити классных молодых дизайнеров России. Есть гениальные ребята, но у них нет денег или возможностей для развития. Lamoda может дать им путевку в жизнь, возможно, помочь финансово, предоставить базы для пошива, чтобы они вместе с нами стали следующими LIME или 12 STOREEZ.

Будем расширять области применения ИИ, внедрять новые технологии, развивать омниканальность, при этом поддерживать баланс между розницей и онлайном. Наша задача — сделать все, чтобы клиенты, а это и покупатели, и продавцы, были счастливы. Тогда они будут приходить к нам.

Я верю в силу команд 

Вы работали во многих сферах. Как вы принимали решения о переходе в новый проект?

С одной стороны, я не авантюрист. С другой, мне интересны новые вызовы и территории. Я вообще стараюсь изучать что-то незнакомое мне каждые несколько лет, включая спорт и хобби. Поэтому проще, чем многие другие, переключаюсь на другие проекты и сферы. В том числе и потому, что верю в силу команд. Конечно, когда руководитель — хороший лидер и эксперт в своей сфере, это идеальное сочетание. Но если ты просто хороший лидер и можешь собрать сильную команду, то экспертизу можно достроить.

В каких сферах вам неинтересно работать?

В индустриях, где нет шанса что-то поменять. Например, где акционеры ставят задачу просто поддерживать работу компании. Какие-нибудь суперкапиталоемкие бизнесы с колоссальной инфраструктурой. Там нет вызовов. Да, это комфортно, потому что не надо напрягаться. Но хочется реализовывать проекты, в которых ты можешь гордиться изменениями и результатом, вдохновлять сотрудников на подвиги и вместе праздновать успех. Вообще, я считаю, что лидер — это человек, который может привести команду туда, куда поодиночке ее члены не смогут прийти.

Что вы вынесли из своего профессионального опыта, что помогает вам сейчас добиваться высоких результатов?

Большинство людей строят планы из настоящего. Приведу упрощенный пример. В позапрошлом году ты продал 90 спичек, в прошлом — 100, в этом, видимо, продашь 110. Вырисовывается понятный план на три года: расти на 10 спичек в год и реализовать 120, 130 и 140 штук соответственно.

Я усвоил урок: если мыслить из будущего, открываются интересные перспективы. Например, можно сказать, что через три года продашь не 140 спичек, а 500. Вроде несбыточная мечта, но надо представить эту реальность: какая должна быть команда, компетенции у сотрудников, инфраструктура, чтобы это произошло. 

Сначала кажется, что всего этого нет и не будет. Потом размышляешь: а что должно быть через два года, год, три месяца, месяц, а потом — завтра, чтобы это произошло. Так ты понимаешь, что нужно сделать уже сейчас, чтобы достичь цели, и как двигаться дальше. Рост продаж в пять раз уже не будет космосом.

Фотограф: Никита Сурков

Источник фото: Бизнес-секреты