Алексей Селиверстов проработал в компании Coca-Cola Hellenic 22 года. Пришел туда в 1997 году на должность директора филиала в Абакане, после занимал еще несколько руководящих позиций, к примеру был генеральным менеджером по франчайзингу на территории России, а также региональным генеральным директором.

В 2019 году Алексей перешел в SPLAT Global и сейчас управляет бизнесом в макрорегионе Евразия, на который приходится 90% оборота компании. С 2024 года он стал ее миноритарным акционером и вошел в состав совета директоров.

Бизнес-секреты поговорили с Алексеем о его принципах набора сотрудников и формирования сильных команд. Узнали, зачем он проводит много времени в торговых точках, как в SPLAT Global появляется новая продукция и какие ошибки компания допускала при выходе на новые рынки.

Коротко о работе Алексея Селиверстова

Команда должна быть умнее и профессиональнее лидера / Про наём

Почему вы решили перейти в компанию SPLAT Global?

Я крепко прикипел к Coca-Cola Hellenic и, грубо говоря, стал причастен к изменению привычек потребления безалкогольных напитков в России. В том, что вы и ваши дети пьют Coca-Cola, наверное, виноват я. Цели компании были достигнуты — мы стали лидерами рынка. Я начал чувствовать, что хожу по кругу и стагнирую. Хотелось покорять новые высоты, поэтому я стал присматриваться к другим компаниям. В начале 2018 года я познакомился с Евгением Деминым и Аленой Белоус, сооснователями SPLAT Global, чтобы обсудить мой переход к ним.

Верно ли, что вы сначала хотели стать HR-директором в их компании?

У меня хорошие навыки в формировании команд и управлении персоналом, всю свою жизнь я занимался развитием людей. Если спросят, какой вклад я внес в развитие FMCG-рынка России, безусловно, я повлиял на рост объемов продаж и выручки. Но для меня важнее то, что я повлиял на судьбы десятков людей: помог им поверить в свои способности и сделать шаг к лучшей версии себя. Я крутой коммерческий директор, могу продавать все, но хотелось найти более интересное применение своим знаниям.

В то время в SPLAT Global искали HR-директора, и я пришел на встречу с основателями компании. Буквально через 10 минут после ее начала Евгений Демин сказал: «Алексей, ну какой HR-директор? Нам нужно покорять более серьезные высоты». Так с 1 января 2019 года я вышел на позицию коммерческого директора макрорегиона Евразия.

В одном из интервью вы говорили, что в команду нужно брать людей, которые профессиональнее руководителя. Почему некоторые управленцы предпочитают набирать сотрудников слабее себя?

Основная причина — отсутствие опыта управления. У меня, например, ушло 10—15 лет, чтобы понять, что важно не бояться набирать тех, кто может открыто оспорить мнение руководителя или предложить другие пути решения проблемы. Команда должна быть умнее и профессиональнее лидера — это формула успеха, которая в моем случае работает.

По каким критериям вы подбираете сотрудников?

У меня есть базовые принципы: человек должен быть честным, открытым к новому, не мыслить стереотипами, конструктивно воспринимать обратную связь и учиться на ошибках. Дальше я обращаю внимание на умение общаться, поэтому даю возможность максимально выговориться на собеседовании.

Для лидерской позиции важно, чтобы человек мог вдохновлять свою команду. С другой стороны, есть и внешняя среда, где он должен заряжать клиентов и потребителей. Поэтому для меня на первое место выходят люди с высоким коэффициентом жизненной энергии. Они могут не очень хорошо уметь стратегировать, не дружить с цифрами, не понимать, как сделать презентацию в PowerPoint, прямо так и запишите: мне все это неважно. Если люди неравнодушны к себе и к окружающим, они будут челленджить и вести за собой.

Еще руководитель должен эффективно работать в условиях неопределенности и быть устойчивым к эмоциональным и физическим вызовам. Чтобы оценить эти качества у кандидата, я задаю пару провокационных вопросов.

Какие именно?

Универсальных вопросов нет. Например, сначала я спрашиваю: «В каких информационных системах вы работаете?» Человек вдохновенно рассказывает, как он пользуется SAP, Anaplan, 1C. Потом я говорю: «Представим, что у вас такой же набор задач, час времени, но есть только таблица Excel, что будете делать?»

Еще могу смоделировать форс-мажор: остановили платежи, возникли логистические проблемы или случилось что-то более серьезное, например восемь человек отравилось продуктом. С одной стороны, я смотрю, как соискатель реагирует на иногда неадекватные вопросы. С другой, обращаю внимание на то, как он будет выходить из ситуации.

Вы ошибались в сотрудниках, которых принимали на работу?

Я ошибаюсь, как и все люди. Важно рефлексировать и двигаться дальше. Я уже говорил, что все мои достижения связаны с людьми. Так вот, все мои самые большие ошибки тоже связаны с людьми. Причем они для меня более болезненные, чем, например, потеря выручки. Чтобы минимизировать ошибки при назначении на лидирующие позиции, я пользуюсь двумя лайфхаками.

Первый лайфхак — не брать управленца с опытом работы подобного масштаба в другой компании. Когда человек десять лет был маркетинг-директором, скорее всего, его мотивация будет зависеть только от зарплаты. Когда вы берете сотрудника, который не занимал такую должность, потому что место было занято, но у него достаточно знаний и навыков, вы получаете экстраэнергию. Так происходит, потому что он хочет доказать всему миру, что он способен, а в прошлой компании это не разглядели.

Второй лайфхак — проводить независимую оценку кандидата карьерными экспертами. Это позволяет максимально отодвигать эмоции в сторону и принимать трезвые решения.

Команда из сотрудников с разным опытом и взглядами лучше справляется с вызовами / Про сотрудников

Вы считаете, что в команде должны быть разнообразные типажи сотрудников. Объясните почему.

Команда — она как человеческий организм. Вот представьте: у меня классная левая нога, и я делаю их себе четыре. Они все будут классными, но не дадут результата, потому что должен быть верный набор конечностей, и они должны быть разными.

Что вы понимаете под разнообразием типажей сотрудников?

Прежде всего, это люди с отличным темпераментом: например, один — холерик, другой — сангвиник. Еще — с разным мировосприятием, оценкой одного и того же события. Для одного специалиста стакан наполовину полный, а для его коллеги — наполовину пустой. Нужно набирать сотрудников с разным опытом и взглядами, они будут предлагать более креативные идеи, лучше справляться с изменениями и вызовами.

В условиях кризиса разнообразная команда вообще самая устойчивая. Представим, что ваши подчиненные такие же, как вы. Случился кризис, вы впали во фрустрацию — и сотрудники тоже. Что произойдет? Бизнес остановится. Когда люди разные, есть шанс, что вас быстро выведут из этого состояния — подойдут, образно надают по щекам и скажут: «Вернись, нам надо двигаться вперед!»

Вы говорили, что помогли поверить в себя многим людям, как это происходило?

Методом личного погружения. Я много времени проводил вместе с сотрудниками: был тенью либо просто работал как помощник, например весь день ездил с водителем, разгружал машину. В таких ситуациях я часто видел людей, которые способны двигать мир. Как правило, они были лучшими на своих позициях, но не хотели или не могли претендовать на другие должности — например, потому что у них не было необходимого образования.

Когда я встречал таких людей, говорил им: «А давай пойдем вот сюда, на следующую должность?» Многие отвечали: «Да ну, у меня не получится». Я возражал: «Почему? Голова на месте, руки-ноги есть, разговариваешь хорошо, еще у тебя есть вот такие плюсы». Эта история про то, как заметить и вытащить наверх сильные стороны, которые человек никогда не считал своими. Мне удавалось сделать это много раз.

Многие говорят, что с зумерами тяжело работать, как вы относитесь к сотрудникам этого поколения?

Для людей поколения Y важно отношение к ним как к личностям, им нужно доверять, позволять быть самостоятельными, потому что они гиперответственные. У зумеров совершенно другие ментальные ценности, которые необходимо изучить, чтобы адаптироваться к взаимодействию с ними.

С 2021 по 2023 год мы не могли укомплектовать отдел SMM. На собеседования приходили креативные девушки и парни, рассказывали про продвижение так, что мы сидели, открыв рты. Как только они узнавали, что нужно работать в офисе, открывать дверь по бейджику и ходить на кофе-брейки по расписанию, говорили: «Вы что, издеваетесь?» — и уходили. Мы поняли, что должны поменяться, если хотим иметь крутой SMM. Мы пожертвовали управленческими и HR-стереотипами и собрали отдел с гибким графиком и преимущественно удаленным форматом работы.

Обратная связь — инструмент повышения эффективности специалиста / Про делегирование полномочий и ответственности

Что, по вашему мнению, мешает формировать сильные и независимые команды?

Есть определенные негативные паттерны руководителей. Это чрезмерное желание внести свой вклад в решение задач, стремление выносить оценку по каждому поводу и ссылаться на прошлый опыт, превознесение своего ума и страх ошибки. Эти паттерны мешали и мне в начале карьеры. К примеру, я раньше контролировал каждый шаг даже сильных лидеров команды, тем самым создавал атмосферу недоверия и демотивировал.

Когда новый руководитель совершает ошибку, можно пойти одним из двух путей. Первый — сказать: «Не поступай так, ты ошибешься». Второй — дать право на ошибку, что повысит его профессиональный уровень, поэтому сейчас я практически всегда выбираю этот путь.

Что для вас важно в делегировании полномочий?

Когда я назначаю человека на лидирующую позицию, вместе с полномочиями делегирую и ответственность. Я делаю это не для того, чтобы обезопасить себя и найти виноватого. Когда вы делегируете ответственность, вы ставите человека в позицию максимальной независимости. Только так он проявится полностью. Он не сможет спрятаться за мою спину и сказать: «Я не выполнил план, потому что руководитель запретил что-то делать или не подписал какую-то скидку». Нет, пусть он принимает решение сам, подписывает сам, но и несет ответственность тоже сам.

Как вы поступаете, если руководитель, которого вы назначили, не справляется с обязанностями?

Сначала садимся и разговариваем с ним, пытаемся выяснить причины. В 90% случаев люди пересобираются, но если после серии встреч и фидбэков прогресса нет, то открыто говорю, что нужно расстаться.

Как, по вашему мнению, нужно давать обратную связь и что делать, чтобы сотрудники воспринимали ее?

Во многих компаниях обратную связь дают формально — делают это только потому, что так требует HR. Чтобы деформализовать процесс, нужно создать комфортную атмосферу, в которой сотрудники не боятся выражать свое мнение. 

Необходимо объяснить, что обратная связь нужна не для того, чтобы повесить клеймо или перенести ответственность. Это инструмент повышения эффективности специалиста — она больше всего нужна ему, потому что он будет более успешным, станет зарабатывать больше. Еще важно научить команду абстрагироваться от обид. Я, например, в начале карьеры очень негативил, когда получал обратную связь, можно сказать, что вообще не воспринимал ее.

Есть ли в вашей команде проблема с тем, что обратная связь дается только в случае каких-то ошибок?

Да, есть, я даже признаю ее как часть своей менеджерской культуры. Я даю недостаточно позитивной обратной связи. Мы, руководители, не должны забывать этого делать: надо сохранять баланс между фидбеком в случае ошибок и успехов сотрудников.

У нас есть своя технология исследования рынков / Про работу с рынком

Вы много времени проводите в торговых точках. Зачем?

На предыдущем месте работы я провел 22 года, примерно семнадцать из них — вне офиса. Посещение торговых точек помогает мне понимать, как реализуется стратегия компании, как потребители воспринимают новые продукты и цены, видеть, как в целом ведут себя разные категории товаров и что делают наши конкуренты.

Есть еще важный момент. Когда я нахожусь в торговых точках, я работаю бок о бок с членами команды и клиентами. Это позволяет находить правильные пути развития сотрудников, а также зоны для улучшения взаимодействия с клиентами, тут я имею в виду сети и маркетплейсы. В целом посещение рынка — это эффективная технология. Уже никто и никогда мне не скажет, что правильно, а что нет, я сам все вижу и максимально быстро корректирую, если считаю необходимым.

Каких ошибок можно избежать за счет посещения торговых точек?

Приведу пример. В 1999 году Coca-Cola проводила в России новогоднюю акцию «Кликни Деда Мороза». Среди призов для покупателей были компьютерная мышка и коврик для нее. Акцию придумали в центральном офисе компании, ее профинансировали, напечатали рекламные материалы, купили призы, сырье для производства упаковки на миллионы единиц продукции.

После начала акции мы начали получать массовые запросы от покупателей, которые выиграли коврик или мышку. Они говорили: «У меня мыши дома не живут, мне коврик не нужен. Дайте, пожалуйста, вместо него бесплатную продукцию». Или: «Мышь мне не нужна, у меня есть кошка, она ее съест». Так произошло, потому что при запуске акции не учли, что в конце 90-х компьютеры были лишь у немногих российских семей. Вот как бывает, когда компания отрывается от реальности.

О чем вы говорите с покупателями в торговых точках?

Мы спрашиваем, почему они выбирают нас или конкурентов, какая продукция нравится, обсуждаем упаковочные и дизайнерские решения. При общении часто дарим образцы нашего товара.

У компании несколько брендов, среди которых SPLAT, Biomed, BioMio. Как происходит расширение торгового ассортимента каждого из них?

Каждый бренд разрабатывает стратегию развития своего продуктового портфеля. Есть правило, что примерно 20—30% новинок, которые выпускает компания, должны быть инициированы рынками. Для этого мы постоянно ищем инсайты, смотрим на новые ниши, закупаем рыночную аналитику, следим за лидерами категорий, общаемся с байерами в сетях и потребителями. Еще у нас есть своя технология исследования рынков.

В чем она заключается?

Она состоит из нескольких блоков. Мы собираем группу из 10 человек и, например, едем в Баку. Там делимся на команды, каждая из которых проводит различные полевые исследования. Часть команд оплачивает прием у стоматолога и разговаривает про актуальные проблемы полости рта. Например, выясняет, что в регионе встречается чаще — кариес или заболевания десен.

А вы при этом озвучиваете, что вы представляете компанию?

Стараемся не озвучивать.

Что делаете еще?

Едем в трафиковые зоны торговых точек, на несколько часов встаем у полок. Там останавливаем людей, которые покупают зубную пасту, и опрашиваем, чтобы собрать необходимую нам информацию. Еще ходим по домам. Через знакомых партнеров, дистрибьюторов и клиентов заранее договариваемся с несколькими семьями, которые готовы уделить нам два часа. Мы приходим в гости, пьем чай и разговариваем про проблемы, привычки, спрашиваем, например, с какого возраста дети чистят зубы. Затем анализируем всю информацию, которую получили.

Все это помогает понять, на какие продукты в конкретной стране нужно сделать акцент. К примеру, на отбеливающие пасты, если у покупателей есть запрос на сияющие белизной передние зубы, или на пасту с фтором, если распространена проблема детского кариеса.

На всех рынках мы продвигаем ценности через SMM / Про ошибки и способы продвижения на новых рынках

Раньше SPLAT Global большую часть сырья приобретала за пределами России. Как изменилась ситуация сейчас?

Нам очень важно сохранить все свойства продукта прежними и быть уверенными в его качестве. Для производства зубных паст мы используем около 1 000 компонентов. Примерно 850 из них импортные — мы покупаем их в США, Японии, Индии, Китае. Доставлять их непросто, это большой вызов для отдела закупок и международной логистики — ребята делают практически невозможное. Это супергерои, и я очень горжусь, что работаю с ними в одной команде.

Если мы видим, что компоненты, которые выпускают в России, соответствуют стандартам качества нашей компании, мы их используем. В категории home care, линейке BioMio, доля российских компонентов до 2022 года была 10—15%. Сейчас она составляет 25%.

Совершали ли вы ошибки при выходе на рынок другой страны? Да, когда я пришел в компанию в 2019 году, нашей продукции на рынке Узбекистана продавалось очень мало. Мы плохо проанализировали ситуацию, не провели глубинные исследования, о которых я рассказал. В итоге запустили специальную дешевую линейку продукции именно для этой страны. Два года мы пытались строить бизнес, меняли дистрибьюторов, но не добились успеха — остались у разбитого корыта.

Потом мы остановились, провели классическую диагностику и стратегирование. В результате вернулись к тем продуктам, которые востребованы во всем мире, и сейчас они успешно продаются в Узбекистане.

Ваша компания не инвестирует в телевизионную рекламу. С чем это связано?

Вместо того чтобы вкладывать деньги в дорогостоящую ТВ-рекламу, собственники SPLAT изначально приняли верное стратегическое решение. Они инвестируют в качество продукта, которое гарантирует реальный эффект от использования. Нашу продукцию можно увидеть в телевизионных роликах, но их делают партнеры: торговые сети, маркетплейсы. Поскольку наш товар — лидер в категории oral care, его часто используют для привлечения трафика или продвижения сети. На нашу модель продвижения даже ссылаются в учебниках по маркетингу.

Еще нам удалось создать профессиональный in-house отдел, с помощью которого мы постоянно ищем и тестируем различные технологии SMM-продвижения. Все ли они успешны? Конечно, нет. Где-то мы ошиблись, где-то, наоборот, получили отложенный эффект от инвестиций. Это хорошая и интересная дорога, по которой мы идем, используя метод проб и ошибок. Я считаю, что мы на верном пути.

Какие способы продвижения продукции вы используете на новых рынках, к примеру в Узбекистане?

На всех рынках мы идем в продвижение ценностей через SMM. В Узбекистане мы инвестируем в громкие национальные проекты для повышения узнаваемости продукта. В прошлом году подписали контракт с местной звездой, певицей Лолой Юлдашевой, — начали транслировать наружную рекламу в Ташкенте и Ташкентской области. В этом году мы укрепили свои отношения и запустили совместный благотворительный проект. Лола стала его лицом и бесплатно участвует в продвижении продукта, а мы отчисляем часть денег с продажи каждого товара в детский благотворительный фонд. Это никак не отражается на стоимости продукции.

Иногда к благотворительным или экологическим проектам люди относятся скептически. Считают, что компании изначально закладывают сумму пожертвований в цену продукта или что делают это только для галочки.

В этом плане мы действительно сильно отличаемся. К примеру, несколько лет назад вместе с торговой сетью «Перекресток» мы запустили проект «Щетка, сдавайся», который действует до сих пор. Можно прийти в супермаркет и бросить свою старую щетку в специальный собиратор. Дальше щетки перерабатываются, а полученный пластик используют для производства и укладки тротуарной плитки в малых городах России. Это было сделано не ради галочки или отчетности. Сейчас собираторы уже стоят и в сети «Лента».

Какие у вас планы по расширению существующих брендов и запуску новых, а также выходу на международные рынки?

Мы планируем запуск продаж в Саудовской Аравии, ведем переговоры о сотрудничестве с сетями Бразилии, заключаем контракты для реализации в Африке, заходим на Amazon. Если говорить про продуктовый портфель, будет перезапуск ополаскивателей бренда SPLAT и запуск инновационной линейки в премиум-сегменте. В начале этого года мы обновили дизайн упаковки бренда BioMio и перенесли производство из Дании на фабрику Capella компании Wella в Дзержинске, которую купили в 2022 году.

В конце года в продажу поступили товары для ухода за волосами нового бренда A.L.L. about love & lifestyle, сейчас запускаем реализацию безаммиачных красок. В прошлом году вышла линейка гелей для душа Solzao. Всего за несколько месяцев эти товары набрали более тысячи отзывов и положительных оценок покупателей на маркетплейсах.

Вы проработали в компании уже пять лет. Что вас привлекает в SPLAT Global?

Во-первых, меня вдохновляет, что мы выпускаем фантастические и уникальные продукты. Во-вторых, мои ценности синхронны с ценностями основателей, Евгения и Алены. Ребята бескомпромиссны в вопросе качества и пользы товара вопреки своему доходу. Это встречается редко. В-третьих, ценности основателей — часть жизни компании, что очень мотивирует. 

Фотограф: Валерия Шустер

Фото: Бизнес-секреты

Сообщение Интервью с управляющим директором SPLAT Global Алексеем Селиверстовым появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.