Wildberries приступил к начислению финансовой поддержки продавцам, чьи товары находились на пострадавшем складе в Электростали. Первые выплаты предназначены более чем 88 тыс. небольших селлеров, для которых утрата товарных остатков наиболее критична. Средства должны появиться на балансах продавцов, а формулу расчёта маркетплейс обещает отдельно опубликовать на портале партнёров.

▪️ Это пока не окончательная компенсация всего ущерба. Wildberries разделил партнёров на несколько групп: малый бизнес получает первые начисления, для средних продавцов создаётся «симулятор продаж», а крупным селлерам и производителям предложат отдельные условия.

▪️ «Симулятор продаж» должен воспроизводить ситуацию, при которой уничтоженные или недоступные товары продолжали бы продаваться в обычном режиме. Выплаты планируется рассчитывать с учётом темпа продаж, фактических цен и действовавших скидок.

▪️ Такая модель отличается от компенсаций после пожара в Шушарах, когда продавцам выплачивалась признанная стоимость утраченных товаров. Теперь маркетплейс потенциально сможет распределить выплаты во времени и привязать их к реальной оборачиваемости каждого артикула.

▪️ Wildberries также обсуждает с ФНС налоговые послабления, упрощает досрочный вывод денег и развивает кредитную поддержку вместе с WB Банком, ВТБ и Сбербанком. Однако общая сумма программы и окончательные правила расчёта пока не раскрыты.

💬 Разбор EH

Главная новость заключается в том, что Wildberries перешёл от заявлений о поддержке к фактическим начислениям. При этом первая выплата малым предпринимателям и полная компенсация уничтоженных остатков — не одно и то же.

Самая спорная часть будущей модели — «симулятор продаж». Для быстро оборачиваемых товаров он может обеспечить регулярные поступления, близкие к обычной выручке. Но для сезонного, нового или медленно продающегося ассортимента компенсация может растянуться на длительный срок. Итоговая оценка механизма будет зависеть от того, как Wildberries учтёт комиссии, возвраты, рекламу, сезонность, скидки и момент завершения виртуальных продаж.

Подробности

Wildberries начал выплаты пострадавшим селлерам и готовит «симулятор продаж»

Wildberries приступил к начислению финансовой поддержки продавцам, товары которых находились на пострадавшем складе в Электростали. Первые выплаты предназначены более чем 88 тыс. селлеров — прежде всего небольшим предпринимателям с минимальными оборотами, для которых потеря товарных остатков наиболее критична. Деньги должны отразиться на балансах продавцов в течение суток после объявления. Формулу расчёта первой выплаты компания пообещала отдельно опубликовать на портале продавца.

Это пока не окончательная компенсация всего ущерба и не единый механизм для всех пострадавших. Wildberries разделил продавцов как минимум на три группы:

1. Малые селлеры — получают первые начисления уже сейчас.
2. Средние продавцы — для них создаётся отдельный механизм поддержки, включая «симулятор продаж».
3. Крупные продавцы и производители — для них готовится отдельный пакет, поскольку многие работают с площадкой на индивидуальных условиях и на них приходится значительная часть оборота Wildberries.

Аналогичные механизмы компания собирается применять и к продавцам, чьи товары пострадали на других объектах Wildberries. Однако пока официально объявленные первые начисления относятся именно к товарам, размещённым на складе в Электростали.

Полное содержание заявления Татьяны Ким

Ниже — полное содержание заявления с сохранением всех заявленных смыслов. Дословно приведены только ключевые короткие фрагменты.

Татьяна Ким заявила, что Wildberries начал разрабатывать меры поддержки для партнёров сразу после первых атак. Хотя события признаны форс-мажором и действующая оферта освобождает маркетплейс от юридической обязанности компенсировать подобные потери, компания решила не оставлять продавцов без помощи.

Первая мера — начисления более чем 88 тыс. небольших предпринимателей, товары которых находились в Электростали. По словам Ким, поддержка в первую очередь направляется «самым маленьким, самым незащищённым» продавцам. Средства должны появиться на их балансах в течение суток. Подробную формулу Wildberries опубликует на портале продавца.

Для продавцов среднего размера компания разрабатывает другой механизм — «симулятор продаж». Он должен воспроизводить ситуацию, при которой уничтоженные или недоступные товары продолжали бы продаваться в обычном режиме. Выплаты предполагается начислять с той скоростью, по тем ценам и с теми скидками, с которыми продукция продавалась бы, оставаясь доступной на складе.

Для крупных селлеров и производителей будет подготовлен отдельный пакет. Причина в том, что у них существенно большие остатки, особые договорные условия и более сложная структура продаж. На эту группу приходится значительная часть оборота площадки, поэтому применение к ней одной стандартной формулы может быть некорректным.

Wildberries также ведёт переговоры с ФНС о возможных налоговых послаблениях для пострадавших предпринимателей. Параллельно запускается кредитная поддержка: специальные условия уже предложил WB Банк, к инициативе присоединились ВТБ и Сбербанк. Кроме того, маркетплейс намерен упростить досрочный вывод денег с баланса продавца.

Ким подтвердила, что логистические комплексы Wildberries застрахованы, однако стандартные страховые договоры не покрывают ущерб от атак беспилотников, террористических действий и диверсий. Компания поддерживает создание специальных страховых продуктов для таких рисков и предлагает изменить законодательство.

Отдельно Wildberries перестраивает логистику, перенаправляет поставки и перераспределяет товары между объектами. Компания заявила, что сервис вывоза продукции со складов должен нормализоваться в течение суток, однако приоритетом остаётся сборка уже оформленных покупательских заказов.

Как будет работать «симулятор продаж»

«Симулятор продаж» — это не выплата всей стоимости остатков одной суммой. Судя по объяснению Ким, Wildberries собирается создать модель, которая будет рассчитывать, сколько конкретных товаров продавец реализовал бы, если бы склад продолжал работать.

Условно механизм может выглядеть так:

• на складе находилось 10 тыс. единиц товара;
• до атаки продавалось в среднем 100 единиц в день;
• средняя фактическая цена реализации с учётом скидок составляла 800 рублей;
• система продолжает моделировать ежедневные продажи;
• продавцу поэтапно начисляется сумма, соответствующая предполагаемым продажам.

При таком подходе выплаты будут привязаны не просто к количеству утраченных единиц, а к их реальной оборачиваемости. Быстро продающийся товар будет компенсироваться быстрее, медленно оборачиваемый — дольше.

Wildberries прямо объяснил принцип: выплаты должны идти так, как будто товар продолжает продаваться со склада, — с обычной скоростью, по фактическим ценам и с действовавшими скидками.

Какие данные могут использоваться

Окончательную формулу компания ещё не раскрыла. Но из заявления следует, что в расчёте могут учитываться:

• продажи конкретного артикула до происшествия;
• среднесуточная оборачиваемость;
• фактическая цена продажи;
• скидка продавца;
• скидка Wildberries;
• сезонность;
• участие в акциях;
• количество подтверждённых остатков;
• возвраты и процент выкупа;
• комиссия маркетплейса;
• логистические и другие удержания.

Ключевой вопрос — будет ли продавец получать полную розничную выручку, сумму после комиссии Wildberries или только оценочную стоимость утраченного товара. Пока это не раскрыто.

Фраза Ким о выплатах «с теми ценами, с теми скидками» скорее указывает на моделирование фактической суммы продаж, а не закупочной себестоимости. Но без опубликованной формулы нельзя утверждать, какие комиссии, возвраты и расходы будут вычитаться.

Чем модель отличается от компенсации после пожара в Шушарах

После пожара в Шушарах Wildberries компенсировал продавцам признанную стоимость повреждённых и утраченных товаров. К августу 2024 года выплаты достигли 34,9 млрд рублей, или примерно 95% установленного ущерба.

Новая схема потенциально принципиально иная. Вместо разового признания всей стоимости уничтоженного остатка маркетплейс может постепенно воспроизводить ожидаемые продажи.

Для Wildberries это позволяет:

• не выплачивать сразу десятки миллиардов рублей;
• распределить финансовую нагрузку во времени;
• учитывать разную скорость продаж каждого товара;
• не компенсировать мгновенно медленно оборачиваемые остатки;
• сохранять регулярный денежный поток продавца.

Для селлера преимущество заключается в том, что поступления могут начаться до завершения полной инвентаризации. Недостаток — предприниматель не получает всю сумму сразу и продолжает испытывать дефицит оборотного капитала.

Основные спорные вопросы

Что произойдёт с непродающимися товарами

Если артикул почти не продавался, симулятор может начислять за него крайне небольшие суммы. Получается, что товар физически утрачен, но полная компенсация растянется на очень длительный срок либо вообще не будет достигнута.

Как учитывать сезонность

Товары для школы, зимняя одежда, новогодняя продукция и другие сезонные категории могут продаваться неравномерно. Историческая средняя скорость не всегда показывает, сколько продавец заработал бы в ближайшие недели.

Что делать с новыми товарами

Если партия была только поставлена и не успела накопить историю продаж, модели будет не на чем строить прогноз. Wildberries придётся использовать аналогичные товары, продажи карточки на других складах либо отдельную формулу.

Будут ли вычитаться комиссии

Если маркетплейс моделирует полноценную продажу, он может вычитать комиссию, логистику, расходы на обработку и другие платежи. Тогда продавец фактически получит не стоимость товара на витрине, а расчётную сумму к перечислению после удержаний.

Как учитывать рекламу и изменение позиций

Продажи карточки зависят от рекламы, рейтинга, поисковой выдачи, остатков по регионам и участия в акциях. Непонятно, будет ли модель считать, что продавец продолжал бы тратить деньги на продвижение, и как будет восстанавливаться предполагаемая позиция товара.

Когда выплаты прекратятся

Неясно, будет ли симуляция продолжаться до полной реализации утраченного остатка, до окончания определённого срока или до достижения установленного лимита компенсации.

Почему Wildberries выбрал такую модель

Главная причина, вероятно, — масштаб потенциальных обязательств. На пострадавших складах могли находиться товары на десятки миллиардов рублей. Разовая компенсация всех запасов создаёт серьёзную нагрузку даже для крупнейшего маркетплейса.

«Симулятор продаж» позволяет заменить немедленную компенсацию запасов регулярными выплатами, напоминающими обычную выручку селлера. Это поддерживает операционную деятельность продавцов, но одновременно сокращает единовременный денежный отток Wildberries.

Кроме того, модель помогает избежать одинакового подхода к совершенно разным товарам. Остаток из тысячи быстро продающихся смартфонов и тысяча единиц низкооборачиваемого ассортимента имеют одинаковое физическое количество, но совершенно разную экономическую ценность для бизнеса.

Что уже получают селлеры

На текущий момент подтверждено следующее:

• первые начисления предназначены более чем 88 тыс. небольших продавцов;
• средства отражаются на балансе личного кабинета;
• точная формула должна появиться на портале продавца;
• для среднего бизнеса готовится «симулятор продаж»;
• крупным партнёрам предложат индивидуальный пакет;
• WB Банк, ВТБ и Сбербанк готовят кредитные меры;
• обсуждаются налоговые послабления;
• упрощается досрочный вывод денег;
• ранее были введены скидки на хранение сроком на 45 дней и стопроцентная скидка на транзитные поставки на региональные склады.

Главный вывод

Начало начислений более чем 88 тыс. селлеров — главная новость в развитии истории со складами Wildberries. Компания перешла от общих обещаний поддержки к фактическим выплатам, несмотря на пункт оферты, освобождающий её от юридической ответственности за последствия атак беспилотников.

Однако Wildberries пока не объявил ни общую сумму программы, ни полную формулу расчёта. Первая помощь малому бизнесу и окончательная компенсация утраченных товаров — не одно и то же.

Самая важная часть новой системы — «симулятор продаж». Он может стать способом постепенно компенсировать селлерам не номинальную стоимость уничтоженных остатков, а предполагаемый денежный поток, который эти товары создавали бы при обычной работе склада. Для продавцов всё будет зависеть от правил расчёта: учитываемого периода, сезонности, комиссий, скидок, рекламы, возвратов и срока, в течение которого виртуальные продажи будут начисляться.

Источники

1. РБК — «Ким рассказала о поддержке продавцов WB при помощи симулятора продаж»:
   https://www.rbc.ru/technology_and_media/22/07/2026/6a61094c9a7947f7446b73b1
2. «Коммерсантъ» — «После пожара на складе в Шушарах Wildberries выплатил продавцам 34,9 млрд рублей»:
   https://www.kommersant.ru/doc/6880500
3. «Коммерсантъ» — «Wildberries отчитался о выплате 99,6% компенсаций селлерам после пожара в Шушарах»:
   https://www.kommersant.ru/doc/7692791
4. «Коммерсантъ» — «Wildberries выплатила 3 млрд рублей компенсаций за пожар в Шушарах»:
   https://www.kommersant.ru/doc/6494791
5. «Коммерсантъ» — материал о заявлении Татьяны Ким и возможных компенсациях продавцам после атак на склады:
   https://www.kommersant.ru/doc/8829776

Сообщение Wildberries начал выплаты пострадавшим селлерам и готовит «симулятор продаж» появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

За последнюю неделю Wildberries / RWB выдал не одну новость, а целый набор заявок на новую конфигурацию бизнеса.

Компания всё дальше уходит от роли обычного маркетплейса и собирает вокруг себя сервисную экосистему: мессенджер, travel, отели, детский отдых, здоровье, финтех, кредиты для продавцов, ЦФА, такси, WB Track, железнодорожную логистику, склады, региональные программы и новые форматы ПВЗ.

Часть направлений уже работает. Часть находится в пилоте. Часть пока выглядит как стратегический анонс. Но общий вектор понятен: RWB хочет стать инфраструктурой повседневных действий для покупателей, продавцов, партнёров и регионов.

👉 Мессенджер и Wibes

Татьяна Ким подтвердила, что Wildberries тестирует собственный мессенджер для сотрудников. Пока это внутренний продукт, но в перспективе его могут вывести на внешний рынок.

Для RWB мессенджер может быть не отдельной игрушкой, а связующим сервисом внутри экосистемы: покупатели, продавцы, ПВЗ, поддержка, Wibes, блогеры, рекламные кабинеты и финтех.

Wibes при этом развивается как платформа видеошопинга, где уже есть базовая переписка. То есть Wildberries постепенно тестирует не только торговую, но и коммуникационную среду.

👉 Travel, отели и детский отдых

WB Travel выходит за пределы онлайн-витрины. Компания рассматривает открытие офлайн-турагентств, а также тестирует продажу туров через ПВЗ с туристическими консультантами.

Отдельно заявлены планы по примерно 100 отелям под брендом WB Travel в России. Первые направления — Причерноморье, Сочи и Алтай. Судя по описанию, речь скорее о партнёрской модели с действующими объектами, а не о строительстве собственной гостиничной сети с нуля.

RWB также смотрит на рынок детского отдыха: у компании есть шорт-лист примерно из 200 лагерей. Это направление будет развиваться под отдельным брендом внутри WB.

👉 Здоровье и фарма

Wildberries выходит в здравоохранение под брендом RWB Здоровье. Компания подписывает соглашения с фармпроизводителями и смотрит на продажу лекарств через платформу.

Для рецептурных препаратов маркетплейс должен работать как витрина, а получить заказ можно будет только в аптеке. Безрецептурные препараты смогут доставляться курьерами продавцов.

Это уже не просто новая категория товаров, а вход в сильно регулируемый рынок, где доверие, документы и ответственность важнее обычной скорости доставки.

👉 Финтех становится вторым ядром

RWB и ВТБ раскрывают финтех-партнёрство. ВТБ планирует получить миноритарное участие в Вайлдберриз Банке и финтех-активах группы.

WB Банк параллельно запускает цифровое кредитование для ИП-продавцов на Wildberries. Лимит — от 5 млн до 50 млн руб., срок — от 3 до 36 месяцев.

Также готовятся электронные банковские гарантии для МСП с применением ИИ и витрина для покупки цифровых финансовых активов в приложении Wildberries.

Плюс WB Кошелёк приходит в Рив Гош. Это первое крупное массовое внедрение платёжного сервиса Wildberries в офлайн-ритейле.

👉 Логистика и ПВЗ становятся главным активом

Wildberries планирует ввести около 11 новых складских комплексов в 2026 году. Отдельно развиваются проекты в Ленинградской области, Ростовской области, Дагестане и Удмуртии.

RWB и РЖД договорились развивать железнодорожные перевозки для e-commerce. Для российской географии это важный шаг: длинные плечи, Сибирь, Дальний Восток и удалённые регионы требуют не только автологистики.

WB Track готовят к запуску в Казахстане и Беларуси. В России сервисом уже воспользовались почти 1 млн человек, а отправления растут примерно на 43% месяц к месяцу.

ПВЗ в этой конструкции становятся не просто точками выдачи. Через них можно получать заказы, отправлять посылки, продавать туры, тестировать сервисы и связывать онлайн с офлайном.

👉 Международка и регионы

Wildberries планирует продажи товаров из Индии и Южной Кореи, уже тестирует товары из Эфиопии и B2B-экспорт российских товаров в Китай.

Параллельно «Платформа роста» должна расшириться ещё примерно на 20 регионов. Для RWB это не только социальная повестка, но и способ выращивать новых продавцов, региональные бренды и локальный ассортимент.

Главный смысл недели: Wildberries собирает не набор разрозненных сервисов, а большую инфраструктуру вокруг клиентской базы.

Маркетплейс остаётся ядром, но вокруг него быстро достраиваются финтех, логистика, ПВЗ, travel, здоровье, медиа, C2C, экспорт, региональные программы и офлайн-сервисы.

Скепсис здесь тоже нужен. Направлений слишком много, и не все пилоты станут большим бизнесом. Но стратегический рисунок уже виден: RWB хочет быть не только площадкой покупки товаров, а оператором торговли, финансов, логистики, рекламы, сервисов и регионального предпринимательства.

Полный обзор понаобещанного перед и во время форума

Сообщение Полное описание обещанного WB до форума и на форуме появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Главная рамка текста — «экономика доверия».

Ким описывает цифровые платформы как новые институты, которые создают доверие между покупателями, продавцами, партнёрами и государством. В этой логике платформы помогают малому бизнесу, развивают регионы, создают рабочие места, снижают издержки и становятся опорой для предпринимателей.

👉 Почему этот текст важен

RWB сейчас резко расширяет периметр.

Компания уже объединилась с Russ, развивает рекламное направление, ВБ Банк, партнёрство с ВТБ, кредиты для селлеров, WB Track, ресейл, travel, фарму, экспорт в Китай и новые сервисы для покупателей и партнёров.

Поэтому RWB нужно объяснить рынку и государству, почему это не просто рост влияния одной частной платформы, а развитие цифровой экономики.

Формула «экономики доверия» звучит мягко и политически правильно. Но на уровне селлерского опыта всё выглядит заметно сложнее.

👉 Главное противоречие

Ким говорит о доверии, а многие продавцы последние годы сталкиваются с обратным: условия работы стали менее предсказуемыми, расчёты — более растянутыми, логистика — дороже, продвижение — почти обязательным, а зависимость от решений платформы — выше.

Для селлера доверие — это не абстрактная ценность. Это понятные сроки выплат, прогнозируемые тарифы, прозрачные удержания, исполнимые обещания и возможность считать маржу хотя бы на несколько недель вперёд.

Если правила меняются быстро, а деньги приходят позже, бизнес начинает не планировать рост, а защищаться от следующего изменения условий.

👉 Выплаты стали главным тестом доверия

ФАС в 2026 году уже указывала на увеличение сроков выплат продавцам за реализованные товары. Для селлера это не техническая деталь, а основа оборотного капитала.

По сообщениям СМИ, Wildberries увеличил срок зачисления доходов от продаж с недели до месяца. В других публикациях отмечалось, что выплаты фактически заморозили на месяц вместо прежних двух недель.

Для малого продавца такая отсрочка может означать срыв закупки новой партии, задержку платежей поставщикам, рост кредитной нагрузки или сокращение ассортимента.

👉 Комиссии, логистика и реклама съедают маржу

Проблема селлеров не сводится к одной комиссии.

Их экономика складывается из комиссии маркетплейса, логистики, возвратов, хранения, приёмки, штрафов, эквайринга, участия в скидках, рекламы и стоимости денег при задержках выплат.

Даже если товар хорошо продаётся, после всех удержаний продавец может получить минимальную прибыль или уйти в минус.

Отдельно болезненна реклама. Платформа даёт доступ к огромной аудитории, но доступ к покупателю внутри самой платформы всё чаще требует постоянной оплаты продвижения.

👉 Программа комиссий стала отдельным конфликтом

Ещё один удар по доверию — история с программой снижения комиссий Wildberries.

Маркетплейс обещал продавцам снижение комиссии на 5–6 процентных пунктов при выполнении индивидуального плана оборота. Многие селлеры строили цены, рекламу и поставки с учётом будущей компенсации.

Но часть продавцов заявила, что не получила выплаты в срок. В ФАС, по сообщениям СМИ, обратились не менее 250 предпринимателей, а общий объём спорных обязательств оценивался до 20 млрд руб.

RWB объясняла задержки дополнительными антифрод-проверками. Но для добросовестного селлера это выглядит так: сначала площадка мотивирует выполнить план, а потом оставляет за собой право отложить выплату.

👉 Сделка с ВТБ добавила вопросов

Партнёрство RWB с ВТБ официально подаётся как финтех-синергия. ВБ Банк получает доступ к банковской инфраструктуре ВТБ, а ВТБ — к аудитории Wildberries.

Но на фоне оценок долговой нагрузки WB и сообщений о росте краткосрочных займов сделка выглядит не только как развитие финтеха, но и как возможная попытка укрепить финансовую конструкцию вокруг быстро растущей платформы.

Главный смысл здесь простой: доверие нельзя объявить сверху. Оно проверяется не в красивых формулировках, а в расчётах, выплатах, тарифах, компенсациях и ежедневных правилах работы.

Если для государства RWB хочет быть институтом доверия, то для селлеров этот статус ещё нужно доказать — деньгами, сроками и предсказуемыми условиями.

Подробности

Татьяна Ким и экономика доверия. Почему официальная риторика RWB всё сильнее расходится с опытом селлеров

1. Что произошло

Татьяна Ким опубликовала в Коммерсанте авторскую статью «Доверие — это новая нефть». Формально это не интервью, а программный текст главы RWB перед ПМЭФ. Но по смыслу это именно публичное позиционирование компании: RWB пытается объяснить, почему маркетплейсы нужно воспринимать не просто как торговые площадки, а как инфраструктуру новой экономики.

Главная рамка текста — «экономика доверия».

Ким описывает цифровые платформы как новые институты, которые создают доверие между покупателями, продавцами, партнёрами и государством. В её логике платформы дают малому бизнесу доступ к федеральной аудитории, помогают регионам, создают рабочие места, развивают логистику, снижают издержки и становятся инфраструктурой для предпринимателей.

Это сильная и хорошо упакованная идеологическая конструкция. Особенно на фоне ПМЭФ, где крупному бизнесу важно говорить не только про прибыль, но и про вклад в экономику, регионы, МСП, занятость и цифровой суверенитет.

Но проблема в том, что эта риторика всё сильнее конфликтует с практикой работы Wildberries последних лет.

2. Что Ким говорит об экономике доверия

В статье Ким формулирует несколько ключевых тезисов.

Первый тезис — цифровые платформы заменяют личное доверие технологическим.

Вместо того чтобы покупатель лично знал продавца, а продавец лично знал покупателя, платформа создаёт доверие через рейтинги, отзывы, аналитику, алгоритмы и стандарты сделки.

Второй тезис — платформы помогают малому бизнесу.

По логике Ким, предприниматель из региона может выйти за пределы своего локального рынка и продавать по всей стране без огромных инвестиций в офлайн-сеть, логистику и маркетинг.

Третий тезис — платформы помогают государству.

Ким прямо описывает платформы как новые институты, которые работают вместе с государством и «в помощь» ему. Это важная политическая формула: RWB хочет выглядеть не частной компанией, которая забрала огромную долю торговли, а инфраструктурным партнёром государства.

Четвёртый тезис — платформы развивают регионы.

В статье ПВЗ и логистика WB подаются как фактор доступности товаров для малых населённых пунктов, а сама платформа — как способ включать регионы в федеральную торговлю.

Пятый тезис — RWB уже выходит за пределы маркетплейса.

Ким перечисляет страхование, RWB Участие, WB Track, ресейл, партнёрства с Рив Гош и Fun&Sun, фарму, финтех, продукты для покупателей и партнёров, а также платформу для госзакупок.

Иными словами, RWB позиционирует себя как широкую экономическую инфраструктуру.

3. Почему этот текст важен

Статья Ким важна не как отдельный красивый текст про доверие. Она важна как политико-экономическое заявление.

RWB сейчас находится в моменте резкого расширения.

Компания уже объединилась с Russ, усиливает рекламное направление, развивает ВБ Банк, заключает партнёрство с ВТБ, запускает кредиты для селлеров, тестирует мессенджер, развивает WB Track, ресейл, travel, фарму, экспорт в Китай и новые сервисы для покупателей и партнёров.

На этом фоне RWB нужно объяснить рынку и государству, почему это не просто рост влияния одной частной платформы, а якобы естественное развитие цифровой экономики.

Отсюда и формула «экономика доверия».

Она звучит мягко, государственно и почти академично. Но если смотреть на ситуацию глазами селлеров, картина получается совсем другой.

4. Главное противоречие

Ким говорит о доверии, но многие селлеры за последние годы столкнулись с обратным опытом: условия работы на Wildberries стали менее предсказуемыми, расчёты — более растянутыми, экономика — более тяжёлой, а зависимость от решений платформы — более высокой.

Доверие в платформенной экономике должно означать, что участник понимает правила игры, может прогнозировать выплаты, считать маржу, планировать поставки, рекламу, налоги, закупки и денежный поток.

Но именно с этим у продавцов возникают главные проблемы.

Рост комиссий, изменение тарифов на логистику, рост затрат на продвижение, платные инструменты, более дорогой возврат, задержки выплат и спорные компенсационные программы создают не экономику доверия, а экономику постоянного пересчёта.

Селлер не знает, какие условия будут действовать через месяц. Не знает, когда точно получит деньги. Не уверен, что обещанные компенсации будут выплачены в срок. Не всегда может заранее оценить логистику и возвраты. В результате он не строит долгосрочную стратегию, а постоянно защищается от следующего изменения правил.

5. Экономика селлеров подрывается не одной комиссией, а совокупной нагрузкой

Главная проблема продавцов на WB — не только размер комиссии.

Экономика селлера складывается из нескольких частей:

комиссия маркетплейса;

логистика до покупателя;

обратная логистика;

хранение;

приёмка;

штрафы и удержания;

эквайринг;

участие в скидках и акциях;

реклама и продвижение;

стоимость денег при задержках выплат;

возвраты;

потери от пересорта, брака и спорных списаний.

Поэтому даже если формально комиссия выглядит терпимой, итоговая нагрузка может съедать маржу.

В 2026 году селлеры и отраслевые эксперты всё чаще говорят, что маркетплейс перестал быть простой точкой роста. Теперь это канал с высокой выручкой, но очень жёсткой экономикой. Товар может продаваться хорошо, но после комиссии, логистики, рекламы, возвратов и задержки денег продавец может получить минимальную прибыль или уйти в минус.

И здесь особенно заметно противоречие с риторикой о поддержке малого бизнеса. Формально платформа даёт предпринимателю доступ к огромной аудитории. Практически она забирает всё большую часть экономики сделки.

6. Рост логистических расходов и непредсказуемость тарифов

Логистика стала одной из самых болезненных тем для селлеров.

ФАС прямо указывала, что маркетплейсы меняют тарифы на логистику и возврат уже после приёмки товаров на складе. Кроме того, по оценке регулятора, стоимость перевозки привязывается к цене товара, а не к себестоимости соответствующих услуг.

Для продавца это критично.

Если товар уже принят на склад, селлер не может быстро изменить поставку, забрать товар, пересчитать цену или перестроить модель. Он оказывается в ситуации, когда издержки могут измениться после того, как коммерческое решение уже принято.

Это прямо подрывает прогнозируемость бизнеса.

В экономике доверия правила должны быть понятны до сделки. В реальности селлеры регулярно сталкиваются с тем, что тарифная часть меняется быстрее, чем они успевают адаптировать цены, ассортимент и поставки.

7. Реклама и маркетинг стали обязательным налогом на видимость

Отдельная проблема — продвижение.

На маркетплейсах уже недостаточно просто иметь товар, карточку и складской остаток. Чтобы продаваться, нужно покупать видимость: участвовать в рекламе, акциях, продвижении, скидках, работать с карточкой, отзывами, ставками и внутренними инструментами площадки.

Для многих категорий маркетинг фактически становится обязательной частью себестоимости.

Это особенно болезненно для малого бизнеса. Платформа декларирует доступ к аудитории, но сам доступ к покупателю внутри платформы всё чаще требует постоянной оплаты. Если продавец не продвигается, он может потерять выдачу. Если продвигается, теряет часть маржи.

В итоге малый бизнес оказывается в парадоксальной ситуации: маркетплейс даёт федеральный рынок, но вход к покупателю внутри этого рынка становится всё дороже.

8. Задержки выплат как главный удар по доверию

Самое сильное противоречие с тезисом об экономике доверия — это история с выплатами.

ФАС в апреле 2026 года выдала Wildberries и Ozon предупреждения за навязывание невыгодных условий продавцам. Среди претензий регулятора было увеличение сроков выплат продавцам за реализованные товары. ФАС прямо указала, что это ухудшает финансовое положение продавцов.

Для селлера срок выплаты — это не техническая деталь. Это основа оборотного капитала.

Продавец должен закупать товар, платить поставщикам, оплачивать логистику, рекламу, налоги, зарплаты, кредиты, хранение и новые поставки. Если деньги за уже проданный товар зависают на платформе дольше, у бизнеса возникает кассовый разрыв.

Маркетплейс в такой ситуации получает доступ к деньгам продавцов на более длительный срок. Селлер же вынужден либо сокращать закупки, либо брать кредит, либо повышать цены, либо уходить в более дешёвые и рискованные товарные модели.

9. Насколько увеличились сроки выплат

По сообщениям Коммерсанта, Wildberries в марте 2026 года изменил политику выплат, увеличив срок зачисления доходов от продаж с недели до месяца.

Фонтанка формулировала проблему так: выплаты продавцам фактически заморозили на месяц вместо прежних двух недель.

Т-Бизнес Секреты писал, что после мартовского обновления оферты срок вывода денег увеличился: если раньше от начала расчётной недели до зачисления проходило около трёх недель, то теперь — больше месяца.

Отдельное объяснение связано с новой логикой отчётов. Срок на замечания к отчёту о продажах вырос с 7 до 21 календарного дня. Пока отчёт не считается утверждённым, продавец не может запросить выплату. То есть формальное изменение в процедуре отчётности приводит к практическому удлинению доступа к деньгам.

В разных публикациях назывались разные расчёты, но общий смысл один: период между продажей товара и доступом селлера к деньгам заметно вырос. Для бизнеса с быстрой оборачиваемостью это не просто отсрочка, а изменение финансовой модели.

10. Почему это особенно болезненно для малого бизнеса

Крупный селлер может иметь запас оборотных средств, кредитную линию, собственную логистику, финансового директора и возможность пересчитать модель.

Малый продавец часто работает иначе.

Он закупил товар, отгрузил его на склад, продал, ждёт выплаты, чтобы купить следующую партию. Если деньги приходят не через привычный срок, а через месяц или больше, цепочка ломается.

Особенно тяжело тем, кто работает с сезонным товаром, быстрой модой, косметикой, товарами для дома, праздничным ассортиментом, импортом и небольшими партиями.

Задержка выплат может означать:

срыв закупки новой партии;

невозможность оплатить поставщика;

невозможность оплатить налоги;

сокращение ассортимента;

рост кредитной нагрузки;

повышение цены;

уход с площадки;

переход в более дешёвый и менее качественный ассортимент.

Это трудно совместить с тезисом о платформе как инструменте развития малого бизнеса.

11. Программа снижения комиссий и планы продаж

Отдельная история — программа снижения комиссий Wildberries.

В октябре 2025 года маркетплейс объявил программу поддержки продавцов: комиссия могла быть снижена на 5–6 процентных пунктов при выполнении индивидуального плана оборота. Условия фиксировались в дополнительных соглашениях в личных кабинетах продавцов.

Для селлеров это было важное обещание. Многие рассчитывали юнит-экономику с учётом будущего возврата части комиссии. Чтобы выполнить план, продавцы могли снижать цены, наращивать оборот, активнее участвовать в продвижении и фактически продавать с меньшей текущей маржой в расчёте на компенсацию.

По сообщениям Sostav со ссылкой на Shopper’s, выплаты должны были поступить до 30 апреля 2026 года, но часть продавцов их не получила. В середине мая не менее 250 предпринимателей направили жалобы в ФАС. По оценкам продавцов, недополученные суммы могли составлять от сотен тысяч до десятков миллионов рублей на одного участника, а общий объём спорных обязательств мог доходить до 20 млрд руб.

RWB заявила, что обязательства будут выполнены, но часть выплат отложена из-за дополнительных антифрод-проверок. Компания пообещала перечислять деньги поэтапно после подтверждения отсутствия нарушений.

12. Почему эта история особенно разрушительна для доверия

В этой истории важно не только то, что деньги задержали.

Важно, что продавцы, по их словам, заранее меняли своё поведение под обещание платформы. Они выполняли индивидуальные планы, снижали цены, наращивали оборот и закладывали будущую компенсацию в экономику.

Если после этого деньги не поступают в срок, а причины объясняются дополнительными проверками, продавец получает сигнал: даже зафиксированное условие может быть переиграно процедурой.

С точки зрения платформы антифрод-проверки могут быть необходимыми. Если действительно были нарушения, мошенничество или искусственное выполнение планов, проверка логична.

Но с точки зрения добросовестного селлера проблема в другом: сроки неопределённы, критерии не всегда прозрачны, деньги не получены, а экономика уже была построена на обещанной компенсации.

Именно поэтому продавцы воспринимают такие объяснения как формальные или надуманные. Не потому, что любая проверка незаконна, а потому что платформа снова оставляет за собой право удерживать деньги и менять фактический момент исполнения обязательств.

13. «Экономика доверия» и реальность односторонней оферты

Большая часть отношений между платформой и селлером строится через оферту.

Формально продавец принимает условия добровольно. Практически у него часто нет равной переговорной позиции. Wildberries — один из ключевых каналов продаж в стране. Для многих категорий уйти с WB значит потерять значительную часть оборота.

В такой ситуации даже добровольное принятие условий не означает равноправие.

Платформа может менять оферту, тарифы, механики, сроки и правила. Селлер может либо принять новые условия, либо пытаться уйти, что для многих означает потерю бизнеса.

Поэтому разговор об экономике доверия выглядит неполным. Доверие должно быть двусторонним. Но в текущей модели доверять должен в первую очередь продавец: он доверяет платформе товар, деньги, карточки, отзывы, логистику, рейтинг, доступ к покупателю и собственный оборот.

Платформа при этом сохраняет административную власть над правилами.

14. Претензии ФАС как институциональное подтверждение проблемы

Важно, что претензии к маркетплейсам звучат не только из телеграм-чатов селлеров.

ФАС официально выдала предупреждения Wildberries и Ozon. Регулятор указал на увеличение сроков выплат, изменение тарифов на логистику и возвраты после приёмки товара, а также на невозможность продавцов корректно планировать хозяйственную деятельность.

Это уже не просто эмоциональное недовольство продавцов. Это институциональное признание того, что модель работы маркетплейсов создаёт системные риски для партнёров.

И именно на этом фоне статья о доверии звучит особенно противоречиво.

Если платформа действительно строит экономику доверия, почему регулятор вынужден предупреждать её о практиках, ухудшающих положение продавцов?

15. Сделка с ВТБ и вопрос доверия к публичным заявлениям

Ещё один важный сюжет — сделка RWB и ВТБ.

9 апреля 2026 года Татьяна Ким в кулуарах форума КИТ-2026 резко опровергала сообщения о возможном участии ВТБ в капитале Wildberries-Russ. На вопрос, обсуждается ли участие ВТБ в каком-либо формате в капитале RWB, она ответила: «100% нет, это полная чушь».

Но уже 26 мая стало известно, что ВТБ приобретает 5% в ВБ Банке в рамках стратегического партнёрства с RWB с возможностью увеличения доли. Затем ВТБ уточнил, что речь идёт не только о 5% в ВБ Банке, но и о миноритарном участии во всех финтех-активах группы.

Формально можно сказать, что Ким отрицала именно вхождение ВТБ в капитал RWB как объединённой компании, а фактически сделка касается ВБ Банка и финтех-активов. Это важное юридическое различие.

Но с точки зрения рынка и доверия проблема остаётся.

Вопрос звучал не только как «покупает ли ВТБ всю Wildberries», а как обсуждение альянса, интеграции и участия банка в капитале. Ответ был предельно категоричным. Позже сделка всё равно состоялась — пусть и в другой юридической конфигурации.

Более аккуратная коммуникация могла бы звучать иначе: «ВТБ не покупает RWB, но мы рассматриваем разные формы партнёрства по финансовым сервисам». Но была выбрана формула полного отрицания.

Это тоже удар по доверию.

16. Почему сделка с ВТБ выглядит не только как синергия, но и как финансовая необходимость

Официально сделка с ВТБ подаётся как стратегическое партнёрство.

RWB получает доступ к инфраструктуре одного из крупнейших банков: отделениям, банкоматам, кредитным и инвестиционным продуктам, ипотеке и другим финансовым сервисам. ВТБ получает доступ к огромной клиентской базе Wildberries и возможность продавать банковские продукты аудитории платформы.

Но есть и другой ракурс.

RWB активно инвестирует в логистику, ИТ-инфраструктуру и новые направления. По итогам 2025 года компания сообщала об инвестициях более 310 млрд руб., росте логистических площадей и масштабном расширении инфраструктуры.

Официально RWB заявляла, что соотношение чистого долга к EBITDA не превышает 2, то есть долговая нагрузка остаётся комфортной. Но The Bell со ссылкой на участников рынка писал, что общая долговая нагрузка Wildberries к концу 2025 года могла приблизиться к 1,3 трлн руб., а долг перед ВТБ — превысить 500 млрд руб.

Эти оценки нужно подавать осторожно: это не официальная отчётность, а данные источников рынка. Но они хорошо объясняют, почему партнёрство с ВТБ выглядит не только как красивая финтех-синергия, но и как возможный способ стабилизировать финансовую конструкцию вокруг быстро растущей платформы.

17. Доверие для государства и недоверие для селлеров

Самое сильное противоречие в статье Ким в том, что понятие доверия обращено вверх и наружу: к государству, обществу, регионам, инвесторам, ПМЭФ, большой экономической повестке.

Но для многих селлеров доверие должно начинаться с простых вещей:

деньги приходят вовремя;

условия выплат не ухудшаются задним числом;

тарифы можно прогнозировать;

компенсации выплачиваются в срок;

логистика считается понятно;

штрафы и удержания прозрачны;

правила не меняются слишком резко;

алгоритмы не превращают бизнес в лотерею;

выполнение плана действительно приводит к обещанному результату.

Если этих базовых вещей нет, разговор о доверии превращается в витринную идеологию.

18. Почему селлеры воспринимают платформу не как партнёра, а как источник риска

Для платформы селлер — партнёр.

Но для селлера платформа часто выглядит как одновременно:

канал продаж;

арбитр;

банк, удерживающий деньги;

логистический оператор;

рекламная система;

регулятор карточек;

источник штрафов;

владелец доступа к покупателю;

инструмент ценообразования;

контролёр возвратов;

площадка, которая может в любой момент изменить правила.

Такое совмещение ролей создаёт огромную асимметрию власти.

Именно поэтому продавцы всё чаще говорят не о партнёрстве, а о зависимости.

Когда бизнес зависит от одного канала, а этот канал одновременно меняет тарифы, задерживает выплаты, управляет выдачей и определяет правила скидок, доверие становится не добровольным отношением, а вынужденным состоянием.

19. Почему это особенно опасно для малого бизнеса

Ким в статье говорит о поддержке малого предпринимательства и регионов. Но именно малый бизнес наиболее уязвим к изменениям правил.

Крупный продавец может адаптироваться: нанять команду, подключить аналитику, оптимизировать склады, взять кредит, развивать несколько каналов.

Малый продавец чаще всего не имеет такой подушки.

Для него увеличение срока выплат на две недели или до месяца может быть критичным. Рост логистики — критичным. Участие в рекламе — необходимым, но дорогим. Невыплата компенсации по программе комиссий — прямым ударом по оборотке.

В результате платформа может действительно открывать двери малому бизнесу, но затем оставлять внутри условия, которые выдерживает уже не всякий малый бизнес.

20. Экономика доверия или экономика беспроцентного кредитования платформы

В публичной риторике платформа создаёт доверие.

В финансовой реальности задержка выплат продавцам означает, что деньги за уже реализованный товар остаются у платформы дольше.

Для маркетплейса это может быть мощным источником ликвидности. Для продавца — замороженные оборотные средства.

Поэтому часть селлеров воспринимает изменение сроков выплат как фактическое беспроцентное кредитование платформы за счёт продавцов.

Можно спорить о юридической стороне: если условие прописано в оферте, платформа формально действует в рамках договора. Но экономический смысл для продавца от этого не меняется. Его деньги работают не в его бизнесе, а где-то вне его контроля.

Это трудно назвать экономикой доверия.

21. Почему ситуация с компенсациями по планам продаж особенно показательна

Программа снижения комиссий была задумана как инструмент поддержки и стимулирования оборота.

Но в итоге она стала примером того, как поддержка может превратиться в новый источник недоверия.

Селлерам дали план. Они выполнили или считали, что выполнили его. Они рассчитывали на возврат части комиссии. Они строили цены и оборот исходя из обещания.

Затем часть выплат не была получена в срок. Появились дополнительные проверки. Часть продавцов пошла в ФАС. Обсуждались суммы до 20 млрд руб.

В глазах селлеров это выглядит так: сначала площадка мотивирует продавца увеличить оборот, затем после выполнения условий оставляет за собой возможность не выплатить обещанное вовремя.

Даже если у платформы есть законные основания для антифрод-проверок, коммуникационный ущерб уже нанесён. Потому что доверие строится не только на формальной правоте, но и на предсказуемости исполнения обещаний.

22. Как это связано с Китаем и иностранными продавцами

Дополнительное напряжение создаёт тема китайских продавцов и трансграничного ассортимента.

ФАС отдельно требовала от Wildberries и Ozon скорректировать практики и обеспечить экономически обоснованные комиссии для российских и иностранных продавцов без дискриминационных различий.

RWB заявляла, что выровняет условия для российских и китайских продавцов. Но само наличие этой темы показывает: российские селлеры чувствуют, что конкурируют не только с другими предпринимателями, но и с огромным массивом иностранных поставщиков, для которых условия могли восприниматься как более мягкие.

На фоне интеграции китайского ассортимента, переговоров и тестов с AliExpress эта тема становится ещё чувствительнее.

Если платформа говорит о поддержке российских МСП, но одновременно усиливает поток китайских товаров и допускает неравенство условий, доверие российских продавцов снова оказывается под вопросом.

23. Почему статья Ким нужна RWB именно сейчас

Статья об экономике доверия появилась в очень удобный момент.

RWB нужно объяснить сразу несколько процессов:

почему маркетплейс становится финтехом;

почему ему нужен ВТБ;

почему ПВЗ — это не просто коммерческая сеть, а инфраструктура регионов;

почему компания идёт в travel, фарму, ресейл, WB Track, госзакупки и другие направления;

почему её нужно воспринимать как партнёра государства;

почему рост платформы — это не концентрация власти, а развитие экономики.

Это сильная публичная упаковка.

Но чем шире становится RWB, тем выше требования к реальному доверию. Нельзя одновременно заявлять роль экономического института и вести себя как платформа, которая слишком часто перекладывает издержки и риски на партнёров.

24. Что в этой риторике можно признать справедливым

Чтобы анализ был честным, нужно признать: часть тезисов Ким имеет основание.

Маркетплейсы действительно дали многим предпринимателям доступ к федеральному рынку.

ПВЗ действительно улучшили доступность товаров в малых населённых пунктах.

Платформы действительно снизили барьеры входа в торговлю.

Многие малые бренды выросли именно благодаря WB и Ozon.

Для покупателя маркетплейсы часто дали более широкий ассортимент, удобную выдачу и более низкие цены.

Проблема не в том, что всё сказанное Ким неверно.

Проблема в том, что этот позитивный образ описывает только одну сторону платформенной экономики. Вторая сторона — зависимость продавцов, рост платежей, задержки выплат, непредсказуемость тарифов, давление на маржу и слабая переговорная позиция партнёров.

25. Где проходит главный конфликт

Главный конфликт проходит между двумя версиями Wildberries.

Первая версия — официальная.

Это платформа доверия, инфраструктура для МСП, помощник государства, драйвер регионов, создатель занятости, логистическая система, новый экономический институт.

Вторая версия — селлерская.

Это площадка, которая постоянно меняет правила, повышает стоимость работы, задерживает выплаты, заставляет покупать продвижение, усложняет логистику, удерживает деньги, обещает компенсации и затем откладывает их под предлогом проверок.

Обе версии существуют одновременно.

Именно поэтому статья Ким так важна: она показывает, как RWB хочет быть увиденной государством и обществом. А претензии селлеров показывают, как эту же платформу видят те, кто ежедневно работает внутри её правил.

26. Главный вывод

Тезис Татьяны Ким об экономике доверия звучит красиво и политически правильно. RWB действительно хочет быть не просто маркетплейсом, а инфраструктурой новой экономики: с логистикой, финтехом, ПВЗ, регионами, МСП, занятостью и государственными сервисами.

Но доверие нельзя объявить сверху. Оно проверяется в расчётах, выплатах, тарифах, обещаниях и повседневных правилах.

Если продавцы сталкиваются с ростом комиссий, дорогой логистикой, обязательным продвижением, задержками выплат, спорными компенсациями и постоянной неопределённостью, то для них экономика доверия превращается в экономику зависимости.

Главное противоречие RWB сегодня в том, что компания претендует на роль института доверия, но многие её партнёры всё чаще воспринимают её как источник финансового и операционного риска.

Источники

1. Коммерсантъ. Доверие — это новая нефть
   https://www.kommersant.ru/doc/8710578
2. ФАС России. ФАС выдала предупреждения Вайлдберриз и Озон за навязывание невыгодных условий продавцам и введение в заблуждение покупателей
   https://fas.gov.ru/news/34632
3. Коммерсантъ. Wildberries задерживает выплаты продавцам
   https://www.kommersant.ru/doc/8553647
4. Фонтанка. Расцветут те, кто торгует контрафактом. Зачем Wildberries заморозил выплаты селлерам
   https://www.fontanka.ru/2026/04/02/76344909/
5. Т-Бизнес Секреты. Оферта Wildberries в 2026: новые условия для продавцов
   https://secrets.tbank.ru/trendy/kak-novaya-oferta-povliyaet-na-sellerov/
6. INSAL. Селлеры Wildberries будут получать деньги позже: что изменилось в новой оферте с 20 марта 2026 года
   https://insal.ru/blog/wildberries-vyplaty-selleram-pozzhe-20-marta-2026/
7. Sostav. Продавцы Wildberries пожаловались на задержку выплат по программе снижения комиссий
   https://www.sostav.ru/publication/prodavtsy-wildberries-pozhalovalis-v-fas-iz-za-zaderzhki-vyplat-po-programme-snizheniya-komissij-84082.html
8. Shopper’s. Продавцы Wildberries пожаловались в ФАС из-за невыплаченных компенсаций по программе поддержки
   https://shoppers.media/news/28456_prodavcy-wildberries-pozalovalis-v-fas-iz-za-nevyplacennyx-kompensacii-po-programme-podderzki
9. Inc. Продавцы Wildberries пожаловались в ФАС из-за невыплат по сниженным комиссиям
   https://incrussia.ru/news/prodavtsy-wildberries-pozhalovalis-v-fas-iz-za-nevyplat-po-snizhennym-komissiyam/
10. Oborot.ru. 250 селлеров пожаловались в ФАС на невыплату Wildberries 20 миллиардов рублей по программе расширенного сотрудничества
    https://oborot.ru/news/250-sellerov-pozhalovalis-v-fas-na-nevyplatu-wildberries-20-milliardov-rublej-po-programme-rasshirennogo-sotrudnichestva-i270616.html
11. Интерфакс. Ким опровергла переговоры о вхождении ВТБ в капитал Wildberries-Russ
    https://www.interfax.ru/business/1083007
12. Forbes. Ким опровергла обсуждение вариантов интеграции ВТБ и Wildberries
    https://www.forbes.ru/biznes/558888-kim-oprovergla-obsuzdenie-variantov-integracii-vtb-i-wildberries
13. Интерфакс. ВТБ приобретет 5% дочернего банка Wildberries-Russ с возможностью наращивания доли
    https://www.interfax.ru/business/1091915
14. Forbes. ВТБ купит долю в цифровых финансовых активах Wildberries
    https://www.forbes.ru/biznes/561638-vtb-kupit-dolu-v-cifrovyh-finansovyh-aktivah-wildberries
15. Ведомости. ВТБ раскрыл детали сделки с RWB
    https://www.vedomosti.ru/finance/articles/2026/05/28/1200740-vtb-raskril-detali
16. Интерфакс. Wildberries-Russ в 2025 году нарастила оборот почти в полтора раза
    https://www.interfax.ru/business/1081315
17. The Bell. Российские бигтехи влезают в долги. В лидерах — Wildberries
    https://thebell.io/rossiyskie-bigtekhi-vlezayut-v-dolgi-v-liderakh-wildberries
18. EcomHub. Все думали, что у Ozon долги. Ан нет — у WB
    https://ecomhub.ru/wildberries-rwb-debt-ozon-vtb-central-bank-marketplaces-sellers-bonuses-payments-ecommerce-financial-stability/

Сообщение Татьяна Ким и «экономика доверия» RWB появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

В интервью ТАСС перед ПМЭФ Татьяна Ким описала, как Wildberries & Russ развивает экосистему вокруг маркетплейса, финтеха, логистики, рекламы, экспорта, офлайна и новых цифровых сервисов.

Главный смысл интервью: RWB всё меньше говорит о себе как о классическом маркетплейсе и всё чаще — как о платформенной корпорации с ролью партнёра государства, МСП, регионов и потребительского рынка.

👉 ВТБ — не компромисс, а ускоритель финтеха

Ким отдельно подчеркнула, что партнёрство WB Банка с ВТБ — это не слияние банка и маркетплейса и не компромисс после спора банков с маркетплейсами.

По её версии, ВТБ даёт WB Банку то, что сложно было бы строить годами: банкоматы, отделения и классические розничные продукты. ВТБ, в свою очередь, получает доступ к аудитории Wildberries — 80 млн человек.

Это важный сигнал: RWB хочет развивать финансовые сервисы не как дополнение к маркетплейсу, а как отдельное направление экосистемы.

👉 Логистика и Смарт-ПВЗ

В 2026 году RWB планирует ввести около 11 складских комплексов, в том числе за пределами России.

Также компания продолжит тестировать полностью автоматизированные Смарт-ПВЗ. Сейчас таких пунктов два в Москве, до конца года сеть хотят расширить до 10. Формат круглосуточный и не требует присутствия персонала.

При этом собственные ПВЗ в Китае и ОАЭ компания пока открывать не планирует. Ким объяснила это тем, что сейчас в Китае тестируется B2B-пилот для вывода российских производителей, а не полноценная потребительская модель WB.

👉 Экспресс, продукты и WB Track

RWB развивает экспресс-доставку в двух направлениях: партнёры сами доставляют товары из своих точек через витрину WB, а компания параллельно тестирует собственную экспресс-инфраструктуру через хаб в Москве.

В полноценную доставку готовой еды своими силами WB пока идти не планирует. Задача — масштабировать экспресс-направление через партнёров, включая крупных ритейлеров, фудсервисы и рестораны.

Сервисом WB Track, по словам Ким, уже воспользовались почти миллион пользователей, а ежемесячный прирост отправлений держится на уровне 43%. Масштабирование на Казахстан и Белоруссию входит в ближайшие планы.

👉 «Рив Гош» и офлайн-кошелёк

По сделке с «Рив Гош» сумму Ким не раскрыла, но подтвердила интеграцию сети в экосистему.

Заказы с сайта «Рив Гош» уже можно получать в ПВЗ Wildberries. Кроме того, «Рив Гош» станет первой большой сетью для массового внедрения оплаты WB Кошельком в офлайне.

Для WB это важный шаг: кошелёк выходит из приложения в физическую розницу, а бьюти-направление становится омниканальным.

👉 Новые страны, Wibes и мессенджер

RWB думает о запуске продаж товаров индийских и корейских производителей для российских покупателей. Также компания уже работает с товарами из Эфиопии и развивает международные направления.

Отдельно Ким подтвердила, что Wibes развивается как платформа для видеошопинга. Внутренний мессенджер RWB пока тестируется для сотрудников, но команда хочет в будущем вывести продукт на рынок.

👉 Платформа роста и регионы

«Платформа роста» в 2026 году должна добавиться ещё примерно в 20 регионах. В прошлом году проект запустили примерно в 40 регионах.

Ким делает акцент на развитии МСП, региональных брендов, внутреннего туризма и выводе российских производителей на внешние рынки, включая Китай.

Главный смысл интервью: RWB строит не один маркетплейс, а связку торговли, финтеха, логистики, рекламы, офлайна, экспортных проектов, видео, мессенджера и социальных инициатив.

Для рынка это означает, что конкурировать с Wildberries становится сложнее не только в товарах и цене. Конкуренция уходит в инфраструктуру: кто контролирует платежи, выдачу, склады, данные, лояльность, региональных производителей и ежедневный контакт с покупателем.

Полное интервью Татьяны Ким ТАССу

Основательница Wildberries, глава RWB Татьяна Ким в интервью ТАСС в преддверии Петербургского международного экономического форума рассказала, на чем сейчас строится стратегия компании, как развивается платформенная экономика и в какие новые ниши планирует идти RWB

— Татьяна Владимировна, спасибо большое, что в напряженном графике нашли время на наше интервью. Особенно приятно, что у нас уже становится традицией встречаться перед Петербургским форумом. Предлагаю начать наше интервью с недавней новости. Вы объявили о стратегическом партнерстве с банком ВТБ. Признаюсь честно, вы удивили рынок. Могли бы вы пояснить, для чего это было сделано? Возможно, это компромисс, к которому вы пришли в споре с банками?

— Я понимаю, что наше заявление, как вы правильно сказали, удивило рынок. Но в 2024 году, когда мы объявили об объединении с Russ, мы тоже многих удивили. Но сейчас, спустя почти два года, рынок видит результаты — как финансовые, так и с точки зрения построения огромной экосистемы. Более того, все чаще можно услышать, что аналогов таких альянсов нет не то что в стране, а во всем мире. И этот альянс дал нам огромный скачок, благодаря чему мы расширились и переросли из маркетплейса в глобальную корпорацию, которая становится стратегическим партнером государства не только по развитию МСП и платформенной экономики, но и других направлений, в том числе социальных.

С ВТБ ситуация аналогичная. Во-первых, давайте поясним, что подразумевает под собой стратегическое партнерство WB Банка с банком ВТБ. Это очень классный альянс, так как мы друг друга будем дополнять. Это позволит нам развивать наши банковские сервисы гораздо быстрее, чем мы бы стали это делать самостоятельно, — это и сеть банкоматов, и розничные отделения, и ряд классических розничных продуктов. На это ушли бы годы и огромные инвестиции. А во-вторых, ВТБ с нашей помощью расширяет свою аудиторию — а это 80 млн человек. Важно сделать акцент, что мы говорим о партнерстве в части финтеха, а не о слиянии банка и маркетплейса, как ранее ошибочно писали некоторые источники.

— То есть можно сказать, что после спора банков и маркетплейсов, за которым без преувеличения следила вся страна, вам удалось прийти к какому-то компромиссу? В каком состоянии ситуация сейчас?

— Наше партнерство с ВТБ — это не про компромисс. Вопрос до сих пор остается открытым. Если нас в чем-то обвиняют незаслуженно, мы, конечно, будем защищаться. Мы это уже неоднократно обсуждали на разных площадках, в том числе и на встрече с президентом в декабре прошлого года. В целом, мне кажется, что все понимают, куда нужно двигаться. И регулятор в том числе говорит, что, возможно, следует разработать некий меморандум, как правильно взаимодействовать всем в сфере банковских услуг и экосистем. Я думаю, что через какое-то время будут выработаны единые правила и для цифровых площадок, ретейла, и для самих банков.

Надеюсь, наше стратегическое партнерство с ВТБ покажет всему рынку, что работать вместе выгоднее, чем конфликтовать.

— Не могу не спросить, не планируется ли пересмотр программы лояльности Wildberries и останутся ли скидки для покупателей? 

— Скидки, безусловно, останутся, поскольку это очень действенный инструмент и востребованный как покупателями, так и нашими продавцами. Сама программа лояльности у нас сейчас активно развивается. Поскольку у нас в контуре развиваются проекты помимо собственно маркетплейса, а еще присоединился, например, «Рив Гош», у нас постоянно образуются новые направления. Конечно, все это требует перенастройки, апгрейда и построения другой системы лояльности. Мы ее развиваем, она будет классная. Возможно, мы добавим геймификации больше.

— На ваш взгляд, закон о платформенной экономике нуждается в каких-то изменениях до его принятия?

— Мне кажется, что любой закон — это точно такой же живой организм, как и любое другое понятие. И, конечно, со временем, возможно, он будет как-то дорабатываться, но пока та форма, в которой он принят, в которой он вступает в силу, она, мне кажется, оптимальна, потому что Министерство экономики очень скрупулезно подошло к проработке этого вопроса. Я уже публично говорила большое спасибо Максиму Геннадьевичу [Решетникову, министру экономического развития] и его команде, потому что настолько глубоко изучить платформы и платформенную экономику, мне кажется, не удавалось еще никому.

И очень хорошо, что они подсветили в нашей экономике образовавшиеся болячки и споры, например, недобросовестное поведение потребителей, так называемый потребительский экстремизм. И сказали, что нужно разработать правила возврата. Когда они презентовали структуру цифровых платформ в нашей стране, было видно, что они туда включают не только маркетплейсы, но и в том числе государственные платформы, и социальные сети, и так далее, в том числе банки. То есть это очень профессионально проделанная работа. Поэтому я думаю, что сейчас уже все, что можно было сделать на данном этапе, сделано максимально. Но не надо забывать, что платформенная экономика, скорее всего, затронет изменения трудового законодательства. Поэтому это тоже вещи, которые нужно потом в дальнейшем включать в закон о платформенной экономике.

— Как компания планирует развивать свои логистические мощности? Какие планы по открытию складов в 2026 году, внедрению современных технологий?

— На форуме у нас еще запланировано подписание ряда соглашений по реализации новых проектов. При этом со многими регионами мы уже давно и системно сотрудничаем — необходимые соглашения заключены, и работа по этим проектам продолжается. В 2026 году мы продолжим запуск новых объектов: уже в этом году планируем ввести в эксплуатацию порядка 11 складских комплексов, в том числе и за пределами РФ.

— Планируете ли открывать полностью автоматизированные ПВЗ?

— Мы продолжаем тестировать этот формат. Пока полностью автоматизированных ПВЗ, мы их называем «Смарт-ПВЗ», два в Москве. До конца года мы планируем расширить сеть таких пунктов выдачи до 10. Это особенно удобный формат для жителей мегаполиса, так как можно быстро и в любое время суток забрать заказ.

— То есть они будут круглосуточно работать?

— Да, такие ПВЗ работают круглосуточно, поскольку не требуют присутствия персонала.

— Планируете ли открывать свои ПВЗ в Китае и ОАЭ?

— Пока что нет, но посмотрим. Сейчас мы запустили пилот по B2B, привезли в Китай наших производителей, чтобы помочь отечественным товарам выйти на китайский рынок. Но необходимости в ПВЗ пока не видим ни в Китае, ни в ОАЭ.

— Если говорить про сервис WB Track, планируется ли его запуск не только по России, но и, может быть, между другими странами?

— Я думаю, что, конечно, мы туда придем обязательно. Сейчас мы изучаем особенности законодательства других стран, чтобы в будущем масштабировать сервис на международные рынки.

— Могут ли это быть Казахстан или Белоруссия, например?

— Это входит в наши ближайшие планы. Однако, как и в случае с другими зарубежными рынками, мы должны сначала тщательно изучить особенности местного законодательства, чтобы запуск был максимально бесшовным и удобным для клиентов.

— Видите ли вы востребованность этого сервиса в России?

— Да, конечно, с момента запуска сервисом воспользовались почти миллион пользователей, и ежемесячный прирост отправлений держится на уровне 43%. Это очень удобно.

— Вы уже начали работать с доставкой продуктов. Когда планируется полноценно запустить быструю доставку?

— У нас уже есть два продукта в этом направлении. Это наш классический «Экспресс» — отдельная платформа внутри приложения WB, где партнеры сами доставляют товары из своих точек продаж. И второй вектор — это наша собственная экспресс-инфраструктура: мы запустили недавно собственный распределительный хаб в Москве, тоже оттуда в тестовом режиме доставляем товары первой необходимости. Уходить в полноценную продуктовую доставку готовой еды и самостоятельно заниматься этим — наверное, пока нет. Но при этом сами наши партнеры — крупные ретейлеры, фудсервисы и рестораны — уже доставляют продукты питания и готовые блюда через витрину WB. Сейчас наша задача — постепенно масштабировать сервис и подключать всех к направлению экспресс-доставки, расширяем для этого ассортимент и географию.

— Если говорить про масштабирование бизнеса, есть ли планы по выходу в новые страны?

— Мы, конечно, не останавливаемся. Недавно мы провели WB-день для селлеров в Эфиопии. И сейчас для наших покупателей, пока что только из России, уже доступны товары от эфиопских производителей и продавцов. Мы активно продолжаем развиваться в тех странах, в которых мы уже есть. Если вы видели, мы запустили такси в Белоруссии, Узбекистане, Киргизии, над другими странами тоже думаем на перспективу. Из дальних новых стран, мы думаем сейчас про запуск продаж товаров индийских производителей для российских покупателей. А еще товаров из Республики Корея, это будет очень востребовано, поскольку сейчас тренд не только на косметику, но и на все корейское.

— Раз уж мы заговорили про косметику, я тогда перейду к вопросу про «Рив Гош». Можете ли вы назвать сумму сделки и планы по развитию этого направления?

— Сумму сделки не могу назвать, это закрытая информация. Планы в принципе понятные. Планируем интегрировать «Рив Гош» в нашу экосистему и уже это делаем. Например, заказы с сайта «Рив Гош» уже можно получить в любом нашем ПВЗ в России. Еще, кстати, «Рив Гош» будет первой большой сетью для массовой интеграции оплаты «WB Кошельком» в офлайне. Это первое наше масштабное проникновение в офлайн, когда можно будет использовать «WB Кошельки» для оплаты в офлайновых точках. Сейчас «WB Кошельком» уже можно платить в некоторых магазинах «Рив Гош», в скором времени — во всей сети.

Мы также планируем запустить акцию с кешбэком в рамках этого проекта. При этом подчеркну, что выбор способа оплаты остается на усмотрение покупателя: он всегда может платить тем, чем ему удобно. Мы хотим повысить свою экспертизу с точки зрения покупателей в этом секторе несмотря на то, что косметикой мы занимаемся уже очень давно, это, по сути, одна из традиционных для нас категорий. Пока смотрим, развиваем, интегрируем. Такое для нас логичное усиление нашего товарного направления — выделить направление бьюти в отдельный сегмент, а за счет офлайн-точек «Рив Гош» сделать его омниканальным.

— И если продолжить тему новых направлений для компании, планируется ли создание мультимедиа-платформы внутри Wildberries или, может быть, мессенджера?

— Мы в эту сторону смотрим — уже скоро пойдет как третий год, наверное, после объединения. На самом деле это логичная, с одной стороны, история, поскольку у нас крупнейший в стране оператор наружной рекламы. И, конечно, это логично, что нам нужно в эту сторону смотреть. Но, поскольку рынок у нас очень сильно красный в этом направлении, я, например, не совсем согласна с тем, как у нас развивается бизнес по подписке в стране, но он уже сформировался, как есть. Всем понятно, что это нерентабельная история, и там пошли разные перекосы. Конечно, если мы будем заходить сюда, нужно придумать что-то новенькое, что-то необычное. Но у нас развивается наша платформа для видеошопинга — Wibes.

И да, мы запустили в тестовом режиме для сотрудников мессенджер, но он в первую очередь появился как решение наших внутренних проблем для общения нашей команды. Сейчас он в пилоте. У наших коллег, которые его разрабатывают, большие планы. Конечно, они хотят сделать продукт, который они смогут вывести на рынок. Посмотрим, получится или нет. Главное сейчас правильно все разработать и, в первую очередь, сделать так, чтобы он работал для решения внутренних проблем. Кстати, в Wibes тоже есть легкая форма мессенджера для переписок. Пока нельзя создавать групповые чаты, но скоро, возможно, будет.

— Когда он может выйти на внешний рынок?

— Когда он будет достойным для того, чтобы его вывести наружу, значит, тогда и выведем.

— Вы анонсировали собственную корпоративную программу по поддержке семей сотрудников. Как планируете ее реализовывать?

— Мы уже ее реализовываем. Негласно она стартовала еще в прошлом году. Сейчас мы сделали специальную программу, которая направлена на возраст «-0», то есть начинается с момента, когда семья или девушка только задумывается, что она хочет родить ребенка. Дальше идет большая программа по поддержке ведения беременности, родов. Большой комплекс программ разрабатывается и внедряется для поддержания осознанного родительства. В этом году мы планируем потратить чуть больше половины миллиарда рублей.

И для самих детей мы хотим сделать трек вплоть до совершеннолетия, помощь с самоопределением с точки зрения профориентации и поступления в вуз. В дальнейшем эта программа будет расширяться. Школу, конечно, мы открывать не будем, но в сторону высшего образования мы думаем. У нас уже есть свой корпоративный университет, но там пока что программа допобразования, можно сказать, магистратура. Но думаю, в этом году получится сделать и что-то из области бакалавриата. У нас свой подход и к этому, и мы сделаем, как мне кажется, уникальный продукт.

— Компания планирует семейно-ориентированные проекты для массовой аудитории?

— Мы скоро запустим проект с одним из благотворительных фондов, с которым мы сотрудничаем не один год. Вместе с ним мы будем помогать детям, воспитанникам и выпускникам детских домов, детям из приемных семей, а также молодым людям с опытом сиротства с социализацией, профориентацией, стажировками, потому что основная проблема для таких ребят — это правильно встроиться и социализироваться в жизни после того, как они выходят из детских домов.

Еще один проект мы запускаем в июне, пока на сотрудников. Его задача — стать надежным помощником для родителей в первую очередь, чтобы помочь им разобраться во всех премудростях родительства. В том числе это безопасная среда для ребенка, поскольку сейчас повсеместно во всех странах озабочены этой проблемой, как сделать так, чтобы дети не попадали в общее пространство интернета. И мы сейчас серьезно работаем над тем, чтобы создать такую безопасную среду для детей. И будут другие проекты, которые тоже будут направлены на широкую аудиторию с точки зрения решения вопросов демографии.

— Вы уже сказали о поддержке подрастающего поколения, а для людей с ограниченными возможностями есть ли у вас проекты?

— Мы всегда выступаем за то, чтобы у людей с ограниченными возможностями здоровья была возможность встраиваться в жизнь социума. И поэтому мы не только помогаем различным фондам, которые приходят к нам на платформу «RWB Участие», но и заботимся о наших клиентах с точки зрения доступности для них наших продуктов и сервисов — нашей среды.

У нас сейчас запускается большая программа по приведению наших пунктов выдачи, сайта и приложения к тому, чтобы людям с ограниченными возможностями здоровья было удобно ими пользоваться. Эта программа направлена на развитие инклюзивного пространства для покупателей и сотрудников и станет продолжением той работы, которую мы уже проделали в этом направлении, — имею в виду, например, запуск каталога адаптивных товаров на Wildberries в прошлом году, повышение доступности карточек товаров и нашей платформы «RWB Участие» для людей с ограничением по зрению и помощь сотрудникам и их семьям, которые воспитывают детей с особенностями здоровья.

— Татьяна Владимировна, давайте поговорим про «Платформу роста», это, наверное, один из самых значимых проектов компании. В каких еще регионах планируется в этом году ее запустить? 

— Мы в прошлом году запустились, по-моему, в 40 регионах. В этом году еще будет запущено порядка 20. У нас начался второй год работы «Платформы роста», есть регионы и бренды, которые только вступили в программу, а есть те, кто продолжают обучение и рост в проекте с прошлого года. Там более серьезные программы, цели, количество брендов, которые будут участвовать, поменьше. Я думаю, что так, как в прошлом году, такого темпа не будет, потому что в прошлом году было что-то из разряда занести в Книгу рекордов.

На самом деле я и команда очень сильно благодарны тем предпринимателям, которые откликнулись, губернаторам, которые поддержали программу, и АСИ. Потому что для нас это тоже было очень полезно, мы для себя узнали много нового, и тоже благодаря «Платформе роста» мы поняли, что нам нужно запускать еще несколько продуктов. Мы четко определили четыре направления, которые будут, и одна из задач в этом году — это сформировать наконец-то хорошее бизнес-комьюнити, не стихийное, с определенными продуктами. И пока что это будет онлайн, а в дальнейшем мы планируем делать такие точки притяжения в большинстве регионов, по крайней мере, точно там, где у нас есть складские комплексы.

— Можно ли сейчас оценить влияние этого проекта на жизнь регионов? Возможно, изменился уровень безработицы или уровень жизни благодаря этим проектам?

— Можно сказать, что это точно поменяло жизнь конкретных предпринимателей. Мы недавно делали исследование, и результаты действительно впечатляют. Когда ты смотришь на каждый кейс и видишь, что, например, кто-то продавал всего на 40 тыс. рублей, а с нашей помощью смог достигнуть оборота 3 млн, это значимо конкретно для этого человека и для тех людей, которые с ним работают, потому что это выход того, что они придумывали, на серьезный уровень. И у нас были маленькие компании, которые занимались продажей продукции в рамках даже не региона, а одного города, которые вышли на федеральный уровень и оказались моментально востребованными. В некоторых случаях мы помогали бизнесу просто выжить или масштабироваться.

С точки зрения того, как это влияет на экономику региона, я думаю, тоже влияет, потому что, во-первых, это так или иначе все равно реклама этого региона. Понятно, что растут налогоотчисления в этом регионе, но основная польза, мне кажется, в том, что мы помогаем региону развивать их МСП. И поскольку наша глобальная задача — выращивать национальных чемпионов среди брендов, и мы от нее не отходим, в этом году мы расширили «Платформу роста» на внутренний туризм и там тоже будем выращивать бренды и прокачивать регионы.

Я очень горжусь тем, что мы поехали в этом году в Китай и не на словах, а на деле доказали, что мы действительно вкладываемся в то, чтобы российские бренды, хорошие, качественные, становились узнаваемыми на международной арене в том числе. Я думаю, что 100% это взлетит, потому что в Китае сейчас есть устойчивый тренд на спрос на качественные, экологичные, аутентичные товары.

— Говоря об интересе к России, я поняла, что вы в рамках «Платформы роста» уже посмотрели, наверное, все регионы страны. Какой вам больше всего запомнился?

— Мне хочется вернуться практически в каждый город, в каждый регион, где я была. Я начала ездить так активно где-то начиная с 2019 года. И ребята уже, с одной стороны, смеются, прикалываются, с другой стороны, переживают, потому что в любом регионе, куда я приезжаю, у меня сразу загораются глаза. Я говорю: «Так, давайте обязательно вернемся». Они говорят: «Татьяна Владимировна, вы уже знаете, сколько кому мы пообещали». И для меня эти поездки тоже очень полезны, но не с точки зрения посмотреть страну, а вдохновиться и найти новые идеи. Собственно говоря, «Платформа роста» тоже родилась, мне кажется, как следствие наших поездок, поскольку мы же изначально ездили не с «Платформой роста», мы ездили просто запускать стройки. Соответственно, начали общаться с предпринимателями. И когда ты видишь, какие замечательные вещи люди делают и про них никто не знает, конечно, «Платформа роста» напрашивается сама собой.

— И напоследок хотела бы задать личный вопрос. Что у вас было самого радостного в прошлом году? И был ли какой-то момент, за который себя хотелось похвалить?

— Похвалить, наверное, не себя, а, скорее всего, всю нашу команду, поскольку мы действительно сделали, как мне кажется, невозможное за прошлый год, но это началось еще в 2024 году, и в 2025 году это все усиливалось. Мы достигли потрясающих результатов. И мне очень радостно, что все проекты, которые я когда-то придумала, сейчас реализовываются, запускаются. Это и проекты, которые связаны с экологией, благотворительностью, образованием, детский проект, Wibes. Это дает энергию, потому что ты видишь, насколько ты полезен для людей. И меня правда все, что я делаю, наполняет такой огромной энергией и счастьем, просто не передать.

Если говорить про мою семью, то я очень рада, что у всех моих детей и близких сейчас все хорошо складывается. У меня трое взрослых дочерей, одна из них мне буквально вчера написала: мама, я лучше всех на курсе написала работу по высшей математике. Мальчишки — у меня их четверо — помладше, у них другие успехи. В этом и есть счастье.

Сообщение Полное интервью Татьяны Ким ТАССу появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

1. Что произошло

Татьяна Ким в интервью ТАСС в преддверии Петербургского международного экономического форума заявила, что Wildberries пока не видит необходимости открывать собственные пункты выдачи заказов в Китае и ОАЭ.

Формулировка была достаточно аккуратной: «Пока что нет, но посмотрим». То есть это не окончательный отказ от идеи, а признание, что на текущем этапе собственная сеть ПВЗ в этих странах компании не нужна.

Дальше Ким объяснила почему. Сейчас Wildberries запустила пилот по B2B-экспорту российских товаров в Китай. Компания привезла в Китай российских производителей, чтобы помочь отечественным товарам выйти на китайский рынок.

Это важное уточнение. Речь не о полноценном потребительском маркетплейсе в Китае, не о массовой доставке для китайских покупателей и не о строительстве привычной российской инфраструктуры WB с ПВЗ у дома. Речь о тестовом B2B-направлении, где зарубежные покупатели могут оформлять заказы онлайн, а Wildberries помогает с логистикой и таможенным сопровождением.

2. Почему это важнее, чем просто новость про ПВЗ

На первый взгляд, новость выглядит довольно технической: открывает Wildberries ПВЗ в Китае и ОАЭ или не открывает.

Но на самом деле она показывает, как компания сама объясняет свою международную стратегию. Китай сейчас подаётся не как рынок, где Wildberries собирается быстро построить аналог российской модели, а как направление для демонстрационного B2B-экспорта российских товаров.

Это сильно меняет смысл всей истории.

Если бы Wildberries реально собиралась развивать в Китае полноценную потребительскую модель, ПВЗ были бы одной из центральных тем. Российская модель WB во многом держится именно на плотной сети пунктов выдачи, удобстве получения заказов, возвратов и регулярном контакте с покупателем.

Но если компания говорит, что необходимости в ПВЗ пока нет, значит, текущий китайский проект устроен иначе. Он не про розничную повседневную покупку китайским потребителем через Wildberries, а про ограниченный B2B-пилот с российскими производителями, заказами, логистикой и таможней.

3. Почему Китай не похож на российский рынок для WB

Китай — один из самых сложных рынков для внешнего e-commerce-игрока. Там уже есть мощные локальные платформы, развитая доставка, собственные платёжные привычки, сильная конкуренция и очень зрелая инфраструктура онлайн-торговли.

Российская модель ПВЗ в таком рынке не выглядит автоматическим преимуществом. В России ПВЗ Wildberries стали важной инфраструктурой, потому что закрывали проблему удобного получения заказов, возвратов и покрытия городов и регионов. В Китае эти задачи уже во многом решены местными игроками.

Поэтому открытие собственных ПВЗ там означало бы для WB очень дорогую и рискованную экспансию:

аренда помещений;

локальный персонал;

юридическая модель;

интеграция с местной логистикой;

возвраты;

клиентский сервис;

конкуренция с китайскими платформами;

необходимость объяснять пользователю, зачем ему российский сценарий получения заказа.

Для тестового B2B-экспорта российских товаров такая инфраструктура действительно не нужна. Там важнее не пункт выдачи около дома, а возможность оформить оптовый или предпринимательский заказ, провести документы, организовать поставку и пройти таможню.

4. Почему это похоже на «красивую картинку для чиновников»

Эта часть особенно важна.

EH ранее уже отмечал, что экспорт российских товаров в Китай через Wildberries выглядит не только как коммерческий проект, но и как удобная государственно-деловая витрина. Это красивая история для чиновников: российские производители выходят на китайский рынок, национальная платформа помогает экспорту, бизнес получает международный канал, торговля с Китаем развивается.

И теперь сама подача новости это подтверждает. Интервью выходит в преддверии ПМЭФ, то есть в момент, когда крупные компании традиционно показывают государству, партнёрам и рынку свои стратегические инициативы. Китайский экспорт в такой рамке выглядит очень хорошо: патриотично, международно, технологично и с правильным акцентом на поддержку отечественных производителей.

Но с коммерческой точки зрения пока нужно быть осторожным. Пилот по B2B-экспорту — это ещё не доказательство массового спроса на российские товары в Китае. Это не полноценная инфраструктура продаж, не масштабный канал и не подтверждённая модель с понятной экономикой.

Пока это скорее демонстрация направления: Wildberries показывает, что может быть не только импортной витриной для товаров из Китая, но и инфраструктурой для обратного потока — из России в Китай.

5. Что именно подтверждает заявление Ким

Заявление Ким подтверждает несколько вещей.

Первое. Wildberries не собирается сейчас копировать российскую модель в Китае. Если бы речь шла о полноценном B2C-запуске, вопрос ПВЗ был бы принципиальным.

Второе. Китайский проект пока ближе к B2B-экспорту, чем к классическому маркетплейсу для массового потребителя.

Третье. Для WB сейчас важнее показать инфраструктурную роль: заказы, логистика, таможенное сопровождение, помощь производителям, выход на внешний рынок.

Четвёртое. ПВЗ в Китае и ОАЭ пока не являются обязательным элементом стратегии. Это означает, что компания не хочет брать на себя капиталоёмкую офлайн-инфраструктуру без подтверждённого спроса.

Пятое. Новость хорошо ложится в повестку ПМЭФ. На форуме удобно показывать не просто коммерческие результаты, а проекты, которые звучат как вклад в экспорт, развитие российских производителей и международную торговлю.

6. Что это значит для российских производителей

Для российских производителей китайский рынок действительно может быть интересен. Но выход туда сложен.

Есть языковой барьер, сертификация, требования к документам, логистика, конкуренция с местными производителями, специфика китайских B2B- и B2C-каналов, необходимость продвижения и понимания спроса.

Если Wildberries сможет взять на себя часть инфраструктурных задач, это может снизить порог входа для отдельных российских компаний. Особенно если речь идёт о товарах, которые потенциально могут быть интересны китайским закупщикам или нишевым покупателям.

Но пока это именно «если». Пилот не равен масштабной экспортной программе. Важно будет смотреть не на заявления, а на следующие показатели:

сколько производителей реально подключат;

какие категории товаров будут востребованы;

будут ли повторные B2B-заказы;

какой объём продаж появится;

будет ли автоматизирован процесс закупок;

кто станет реальным покупателем в Китае;

какова будет экономика логистики и таможенного сопровождения.

Без этих данных история остаётся в большей степени презентационной, чем рыночной.

7. Почему отсутствие ПВЗ в Китае — это не слабость, а признание реальности

Отказ от ПВЗ на текущем этапе можно читать двояко.

С одной стороны, это показывает ограниченность китайского проекта. Wildberries пока не строит там полноценную розничную инфраструктуру и не заходит в Китай так же, как развивался в России.

С другой стороны, это выглядит рационально. Строить ПВЗ в Китае без доказанной потребности было бы дорогой попыткой перенести российский опыт на рынок, где уже есть свои сильные сценарии доставки и получения заказов.

Поэтому Ким фактически признаёт: текущий проект не требует ПВЗ. Значит, его задача другая. Не занять китайский B2C-рынок, а протестировать экспортный B2B-канал для российских товаров.

8. Что это говорит о международной роли Wildberries

Wildberries постепенно пытается представить себя не только как маркетплейс для покупателей, но и как инфраструктуру внешней торговли.

В такой модели компания может выполнять несколько функций:

витрина для производителей;

платформа для оформления заказов;

инструмент поиска зарубежных покупателей;

логистический оператор;

помощник в таможенном сопровождении;

цифровой канал для B2B-продаж;

партнёр для государства в экспортной повестке.

Именно это делает новость политически и коммуникационно удобной. Для чиновников это выглядит как поддержка несырьевого экспорта и продвижение российских товаров. Для WB — как расширение роли компании от маркетплейса к торговой инфраструктуре. Для производителей — как потенциальный канал выхода за рубеж.

Но реальная рыночная ценность появится только тогда, когда будут понятны объёмы, категории, регулярность заказов и экономика поставок.

9. Комментарий EH

Эта новость важна не тем, что Wildberries не откроет ПВЗ в Китае и ОАЭ. Важнее другое: компания фактически подтверждает, что китайская история сейчас не про полноценный потребительский маркетплейс, а про B2B-пилот и экспортную витрину.

И здесь хорошо видно то, о чём EH говорил раньше. Экспорт российских товаров в Китай через WB — это красивая картинка для чиновников. Она отлично смотрится в преддверии ПМЭФ: российская платформа помогает отечественным производителям выходить на крупнейший зарубежный рынок, даёт логистику, документы, таможню и цифровой канал.

Но пока это больше похоже на демонстрационный проект, чем на подтверждённый коммерческий прорыв. Чтобы говорить о реальном успехе, нужны не заявления о пилоте, а данные по заказам, категориям, повторным закупкам и экономике поставок.

Отсутствие ПВЗ только подчёркивает этот смысл. Если бы WB действительно строил в Китае массовую потребительскую модель, вопрос выдачи заказов был бы одним из базовых. Но раз ПВЗ не нужны, значит, текущая задача другая: показать B2B-экспортный канал, а не запустить китайскую версию российского Wildberries.

10. Главный вывод

Заявление Татьяны Ким нужно читать не как отказ от Китая, а как уточнение масштаба китайской стратегии Wildberries.

Китай сейчас для WB — это не рынок с собственной сетью ПВЗ и массовым потребительским сценарием, а тестовая площадка для B2B-экспорта российских товаров. Это может стать полезной инфраструктурой для отдельных производителей, но пока больше работает как демонстрационный проект под государственно-деловую повестку.

Источники

1. ТАСС. Wildberries пока не видит необходимости в открытии ПВЗ в ОАЭ и Китае
   https://tass.ru/ekonomika/27594119
2. Retail.ru. Ким исключила запуск ПВЗ Wildberries в Китае и ОАЭ на текущем этапе
   https://www.retail.ru/news/kim-isklyuchila-zapusk-pvz-wildberries-v-kitae-i-oae-na-tekushchem-etape-1-iyunya-2026-278343/
3. Forbes. Wildberries анонсировала запуск экспорта российских товаров в Китай
   https://www.forbes.ru/biznes/561070-wildberries-anonsirovala-zapusk-eksporta-rossijskih-tovarov-v-kitaj

Сообщение Ким подтвердила, что ПВЗ Wildberries в Китае и ОАЭ пока не будет. Что это говорит о реальной стратегии WB за рубежом появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

В рамках сделки ВТБ приобретает 5% в WB Банке с возможностью увеличить долю в будущем.

WB Банк получит доступ к инфраструктуре ВТБ: отделениям, банкоматам, инвестиционным продуктам, ипотеке и другим финансовым сервисам.

 Почему это не маленькая сделка

Формально 5% — небольшая доля.

Но смысл сделки не только в пакете WB Банка. ВТБ заходит в финансовую инфраструктуру крупнейшего российского маркетплейса.

Для RWB это банковский вес, доверие, комплаенс, инфраструктура и возможность быстрее развивать финтех.

Для ВТБ — доступ к огромной аудитории Wildberries: покупателям, селлерам, платёжным сценариям, рассрочкам, кредитам и финансовым продуктам внутри платформы.

 Главная интрига — апрельское отрицание

Самая нервная часть истории в том, что ещё в апреле похожий сценарий публично отрицался.

Татьяна Ким называла сообщения о возможном участии ВТБ в капитале Wildberries & Russ «полной чушью» и говорила: «100% нет».

Формально у RWB есть линия защиты: тогда речь могла идти о капитале всей объединённой компании, а сейчас ВТБ покупает долю в WB Банке.

Юридически это разные объекты.

Но для рынка разница выглядит тонкой. В апреле обсуждалось сближение ВТБ и Wildberries. В мае объявлено стратегическое партнёрство и вход ВТБ в капитал банка маркетплейса.

Поэтому фраза «100% нет» теперь превращается в проблему доверия.

 Зачем это Wildberries

Wildberries давно вышел за пределы торговли.

У группы есть маркетплейс, логистика, реклама, ПВЗ, финтех, WB Банк, рассрочки, платёжные решения, инструменты для селлеров и планы по ЦФА.

WB Банк может стать каналом для расчётов, кредитов, инвестиционных продуктов, программ лояльности и финансовых сервисов внутри приложения.

Но финансы требуют другого уровня доверия. Покупатель легко открывает Wildberries за одеждой или косметикой. Банковские продукты — уже другая степень риска.

ВТБ помогает закрыть этот разрыв.

 Зачем это ВТБ

ВТБ получает вход в ежедневную платформенную экономику.

Банковское приложение человек открывает по необходимости. Маркетплейс — по привычке и из-за постоянного спроса.

Для банка это доступ к частым транзакциям, покупательскому поведению и селлерской базе.

Это важный поворот: банки долго спорили с маркетплейсами из-за скидок, эквайринга и внутренних платёжных инструментов. Теперь один из крупнейших банков не просто спорит, а входит в маркетплейсный финтех.

 Где деньги

Отдельная часть истории — допэмиссия ВТБ.

Наблюдательный совет предложил провести дополнительную эмиссию до 6,3 млрд обыкновенных акций. Оценки объёма размещения доходят примерно до 500 млрд рублей и выше.

Покупка 5% WB Банка сама по себе не требует таких денег. Если капитал WB Банка оценивается примерно в 67,4 млрд рублей, то 5% — это несколько миллиардов.

Значит, речь не только о миноритарном пакете, а о более широком партнёрстве, интеграциях и возможном развитии финансовых проектов.

Для акционеров ВТБ это чувствительный момент: если деньги привлекаются через допэмиссию, возникает вопрос, какую доходность даст этот разворот и насколько оправдано размытие долей.

Комментарий EH

Эту сделку нельзя сводить к покупке 5% WB Банка. Это вход ВТБ в финансовую инфраструктуру Wildberries и попытка соединить крупнейшую торговую платформу с одним из крупнейших банков страны. Но главный нерв не только в финтехе. Первый вопрос — апрельское «100% нет», которое теперь выглядит слишком удобной юридической тонкостью. Второй — допэмиссия ВТБ: если широкий разворот к RWB частично оплачивается новым капиталом, то платить за стратегию будут не только менеджеры, но и акционеры через размытие. Поэтому это сделка не только о банке маркетплейса, но и о доверии к публичным заявлениям и цене новых финансовых амбиций Wildberries. Может ещё и деньги на выплаты селлерам за выполнение плана найдут.

Подробности

ВТБ и Wildberries: сделка с WB Банком, апрельское отрицание и допэмиссия на сотни миллиардов

Сделка ВТБ и RWB важна не только тем, что госбанк покупает 5% WB Банка. Если смотреть шире, это история сразу про три вещи.

Первое — ВТБ заходит в финансовую инфраструктуру крупнейшего российского маркетплейса.

Второе — ещё в апреле похожий сценарий публично отрицался Татьяной Ким почти в лоб.

Третье — ВТБ параллельно готовит большую допэмиссию, и часть привлечённых средств планируется направить на партнёрство с RWB.

Поэтому эту новость нельзя описывать нейтрально как «ВТБ купит небольшую долю в WB Банке». Это более нервная и политически чувствительная история: банк, маркетплейс, капитал, доверие к публичным заявлениям и деньги акционеров ВТБ.

Что произошло

ВТБ и объединённая компания Wildberries & Russ договорились о стратегическом партнёрстве. В рамках сделки ВТБ приобретает 5% в WB Банке с возможностью увеличить долю в будущем. WB Банк, в свою очередь, получает доступ к инфраструктуре ВТБ: розничным отделениям, банкоматам, инвестиционным продуктам, ипотеке и другим финансовым сервисам. Это подтверждали РБК, Ведомости, Forbes, Интерфакс и Reuters.

По данным Ведомостей, стоимость сделки стороны не раскрывают. Аналитики БКС оценивали капитал WB Банка на конец I квартала 2026 года в 67,4 млрд рублей, поэтому 5% могут соответствовать сумме в несколько миллиардов рублей. Для ВТБ это не гигантский чек, но сама сделка важна не только суммой.

Смысл в том, что WB Банк получает партнёра из числа крупнейших банков страны, а ВТБ получает вход в финансовую часть огромной торговой платформы. Для ВТБ это доступ к аудитории Wildberries. Для RWB — банковская инфраструктура, продукты, доверие, комплаенс и возможность быстрее развивать финтех.

Главная интрига — апрельское отрицание

Самая неприятная часть истории — не сама покупка 5% WB Банка, а то, что ещё в апреле похожий сценарий публично отрицался.

9 апреля Коммерсантъ и Интерфакс писали, что Татьяна Ким назвала сообщения о возможном участии ВТБ в капитале Wildberries & Russ «полной чушью». На вопрос, обсуждается ли участие ВТБ в каком-либо формате в капитале RWB, она ответила: «100% нет, это полная чушь». При этом Ким признавала сотрудничество с ВТБ по кредитным средствам, покупке бывшего офиса банка Открытие и говорила о дружеских отношениях с Андреем Костиным.

Формально у RWB остаётся линия защиты. В апреле речь могла идти о вхождении ВТБ в капитал всей объединённой компании Wildberries & Russ, а в мае объявлена сделка по WB Банку. Юридически это разные объекты: одно — капитал RWB, другое — 5% дочернего банка.

Но для рынка эта разница выглядит слишком тонкой. В апреле СМИ писали не просто о бытовом слухе, а о вариантах интеграции Wildberries и ВТБ. В мае стороны объявляют стратегическое партнёрство и вход ВТБ в капитал банка маркетплейса. Это не полное совпадение по объекту сделки, но это очевидно та же линия сближения банка и маркетплейса.

Поэтому публичная коммуникация выглядит плохо. Либо Ким отрицала только конкретную схему сделки, но сделала это чрезмерно категорично. Либо переговоры по финансовому партнёрству уже в той или иной форме шли, но публично компания выбрала жёсткое отрицание. В обоих случаях фраза «100% нет» через полтора месяца после объявления сделки превращается в проблему доверия.

Почему это выглядит как публичное введение в заблуждение

Здесь важно аккуратно разделить факт и оценку.

Факт: в апреле Ким отрицала участие ВТБ в капитале RWB и называла сообщения «полной чушью». Факт: в мае ВТБ получает 5% в WB Банке и стороны объявляют стратегическое партнёрство. Формально это разные юридические конструкции. Но по сути обе истории относятся к одному направлению — сближению ВТБ и финансовой инфраструктуры Wildberries.

Поэтому у рынка возникает естественный вопрос: не могла же сделка такого уровня появиться за несколько недель из воздуха. Вход ВТБ в капитал WB Банка, инфраструктурное партнёрство, возможность увеличения доли, доступ к продуктам и банкоматам — это не то, что обычно придумывают, согласовывают и упаковывают за один вечер после опровержения.

Именно поэтому для внешнего наблюдателя апрельское отрицание выглядит не как обычное «мы не комментируем переговоры», а как слишком жёсткая попытка сбить тему. Не обязательно в юридическом смысле «ложь», но в коммуникационном смысле — очень близко к публичному введению рынка в заблуждение.

Следующий раз любое резкое опровержение RWB по крупной сделке будут читать с поправкой: возможно, компания отрицает не направление, а только текущую конфигурацию или преждевременную утечку.

Зачем это Wildberries

Для RWB сделка логична. Wildberries давно вышел за рамки торговли. У группы есть маркетплейс, логистика, рекламный бизнес, ПВЗ, финтех, WB Банк, рассрочки, платежные решения, инструменты для селлеров и планы по ЦФА.

WB Банк может быть полезен сразу в нескольких направлениях:

расчёты покупателей;

платёжные инструменты;

кредиты и рассрочки;

финансовые продукты для селлеров;

инвестиционные продукты;

ЦФА;

программы лояльности;

банковские сервисы внутри приложения.

Но у маркетплейса есть проблема доверия. Покупатель легко открывает приложение Wildberries, чтобы заказать одежду, косметику или товар для дома. Но финансовые продукты — другой уровень риска. Там нужна банковская репутация, инфраструктура, процессы, контроль, опыт управления рисками и регуляторная зрелость.

ВТБ закрывает часть этих слабых мест. Он даёт доступ к отделениям, банкоматам, ипотеке, инвестиционным продуктам и корпоративным услугам. Для WB Банка это способ быстрее выйти из роли внутреннего сервиса маркетплейса в более серьёзную финансовую модель.

Зачем это ВТБ

ВТБ получает доступ к огромной платформенной аудитории. У Wildberries частый контакт с пользователем: люди заходят в приложение регулярно, смотрят товары, оформляют заказы, возвращают покупки, общаются с ПВЗ, платят и получают скидки.

Для банка это очень ценный вход. Банковское приложение человек открывает по необходимости. Маркетплейс — по привычке и из-за постоянного потребительского спроса. ВТБ получает возможность быть ближе к ежедневным денежным действиям пользователя.

Кроме того, у Wildberries есть огромная селлерская база. Это потенциальный рынок для расчётных, кредитных, страховых и инвестиционных продуктов для малого бизнеса. Для банка это не только розница, но и предпринимательский сегмент.

ВТБ также получает возможность не просто воевать с маркетплейсами за скидки, эквайринг и платёжные сценарии, а встроиться в один из крупнейших маркетплейсных финтехов. Это важный поворот. Банки долго критиковали маркетплейсы за собственные банки и скидки при оплате внутренними инструментами. Теперь один из крупнейших банков фактически выбирает стратегию участия.

EcomHub ранее разбирал конфликт банков и маркетплейсов как борьбу за комиссионные доходы, доступ к клиенту и финансовые сценарии внутри платформ. На этом фоне сделка ВТБ и RWB выглядит не отменой конфликта, а переходом части банковского рынка к более прагматичной модели: если маркетплейсный финтех нельзя остановить, в него можно войти.

Как ВТБ собирается платить

Отдельная важная часть — допэмиссия ВТБ.

Наблюдательный совет ВТБ предложил провести дополнительную эмиссию до 6,3 млрд обыкновенных акций. Forbes пишет, что речь идёт примерно о 500 млрд рублей, другие расчёты при цене 87 рублей за акцию дают сумму свыше 547 млрд рублей.

Интерфакс прямо сформулировал это как SPO в объёме до 49% под партнёрство с Wildberries-Russ. Это очень важная деталь: деньги привлекаются не просто «на общие цели», а в том числе под крупное партнёрство с RWB.

Конечно, покупка 5% WB Банка сама по себе не требует сотен миллиардов рублей. Если капитал WB Банка оценивается примерно в 67,4 млрд рублей, то 5% — это несколько миллиардов. Но партнёрство явно шире, чем покупка миноритарного пакета. В него могут входить развитие продуктов, интеграции, кредитные предложения, инфраструктура, инвестиционные сервисы, технологические проекты и возможное увеличение доли ВТБ в будущем.

Поэтому допэмиссию нужно читать не как оплату только 5% WB Банка, а как финансовую подготовку ВТБ к более широкому развороту, в котором RWB — один из ключевых проектов.

Почему это чувствительно для акционеров ВТБ

Для акционеров ВТБ допэмиссия — болезненная тема. До 6,3 млрд новых акций — это большой объём, который может размыть доли текущих акционеров. Одновременно ВТБ рекомендовал дивиденды за 2025 год, но сам факт крупной допэмиссии резко меняет восприятие инвестиционной истории банка. Forbes и другие источники писали, что речь идёт о размещении на сумму около 500 млрд рублей.

Здесь возникает простой вопрос: кто оплачивает стратегический разворот ВТБ к Wildberries?

Если банк привлекает капитал на рынке, включая деньги под партнёрские проекты с RWB, то акционеры ВТБ фактически участвуют в финансировании этой истории через возможное размытие. Для государства как основного акционера это может быть стратегически допустимо. Для миноритариев вопрос сложнее: сколько денег уйдёт на партнёрство, каков ожидаемый эффект, когда он появится и как это повлияет на стоимость банка.

С этой точки зрения сделка перестаёт быть внутренним делом ВТБ и RWB. Она становится вопросом для рынка капитала.

Почему 5% — это только входной билет

5% в WB Банке — маленькая доля. Но именно поэтому она выглядит как входной билет, а не финальная точка.

ВТБ получает право зайти аккуратно, проверить партнёрство, настроить интеграции, посмотреть на клиентскую активность и оценить синергию. Если результат будет сильным, долю можно увеличить. Если нет — риск ограничен.

Для RWB это тоже удобно. Компания получает крупного банковского партнёра, но не отдаёт контроль над WB Банком. При этом статус финансового направления Wildberries резко повышается: теперь рядом не просто внутренний банк маркетплейса, а ВТБ.

Связь с ЦФА и финтехом RWB

Сделка хорошо ложится в последнюю финансовую активность RWB.

Сначала группа размещает ЦФА более чем на 16 млрд рублей. Затем появляется информация о планах запустить витрину ЦФА в приложении Wildberries. Теперь ВТБ входит в WB Банк. Это не отдельные случайные события, а одна финансовая линия.

RWB хочет превратить приложение Wildberries и свою аудиторию в канал для финансовых продуктов. Не только для оплат и скидок, но и для инвестиций, цифровых долговых инструментов, кредитов, возможно, ипотечных и корпоративных сервисов.

EcomHub ранее фиксировал бурный рост банков маркетплейсов и сравнивал капиталы Ozon Банка, Вайлдберриз Банка и Яндекс Банка. Уже тогда было видно, что финтех становится не приложением к e-commerce, а важной частью конкуренции платформ. Сделка с ВТБ ускоряет именно эту логику.

Почему это важно для рынка маркетплейсов

Маркетплейсы давно перестали быть просто сайтами с товарами. Они контролируют торговый трафик, рекламные бюджеты, логистику, ПВЗ, данные покупателей, денежные потоки селлеров и теперь всё активнее — финансовые продукты.

Когда банк входит в банк маркетплейса, это означает, что финансовая часть платформы становится слишком значимой, чтобы оставаться внутренней игрушкой. Ей нужны капитал, инфраструктура, партнёры и доверие.

Для Ozon это сигнал, что Wildberries может быстрее догонять по финтеху. Ozon Банк давно выглядит одним из самых развитых банков маркетплейса. У Яндекса также есть финансовая инфраструктура. Теперь Wildberries получает поддержку ВТБ и может ускорить развитие своего банковского направления.

Риски

Первый риск — смешение торговли и финансов. Приложение, куда пользователь приходит за товарами, постепенно может стать местом продажи кредитов, инвестиций, ЦФА и других финансовых продуктов. Это удобно для платформы, но чувствительно для регулятора и пользователя.

Второй риск — агрессивная дистрибуция финансовых продуктов. У Wildberries огромная аудитория. Если финансовые продукты начнут продвигаться так же массово, как товары или скидки, возникнут вопросы к защите потребителя.

Третий риск — зависимость селлеров. Маркетплейс уже контролирует витрину, трафик, рекламу, логистику и расчёты. Если к этому добавляются кредиты, финансовые сервисы и продукты банка, зависимость продавца от платформы становится ещё сильнее.

Четвёртый риск — акционеры ВТБ. Если деньги на партнёрство и расширение финансовых проектов привлекаются через допэмиссию, миноритарии банка имеют право спрашивать, какую доходность даст эта история и почему их доли должны размываться ради неё.

Пятый риск — доверие к коммуникации RWB. После апрельского «100% нет» любая новая крупная сделка компании будет восприниматься осторожнее. Слишком резкие опровержения перестают работать, если через несколько недель появляется сделка в близком направлении.

Скептический комментарий

Сделку нельзя переоценивать как мгновенное создание нового финансового гиганта. 5% — это не контроль. WB Банк не становится дочерней структурой ВТБ. RWB сохраняет управление своим финансовым направлением.

Но и недооценивать её нельзя. ВТБ получает точку входа в одну из крупнейших покупательских аудиторий страны, а Wildberries получает банковский вес, инфраструктуру и возможность быстрее упаковывать финтех.

Самая спорная часть — апрельское отрицание. Формально можно объяснять, что тогда обсуждалась не доля в WB Банке, а капитал RWB. Но публично это выглядит как слишком удобная юридическая тонкость. Для обычного рынка смысл простой: сначала сказали «полная чушь», потом объявили стратегическое партнёрство и продажу 5% банка маркетплейса.

И вторая спорная часть — деньги ВТБ. Если допэмиссия действительно частично идёт под партнёрство с RWB, значит платить за новый стратегический разворот будет не только сам банк как абстрактная структура, но и его акционеры через размытие.

Главный вывод

ВТБ и Wildberries делают не просто сделку на 5% WB Банка. Это попытка соединить крупнейшую торговую платформу с инфраструктурой одного из крупнейших банков страны.

Для Wildberries это усиление финтеха и доверия к WB Банку. Для ВТБ — доступ к огромной аудитории и платформенной экономике. Для рынка — сигнал, что конфликт банков и маркетплейсов переходит в новую фазу: часть банков будет не только спорить с платформами, но и входить в их финансовые активы.

Но главный нерв истории — не в красивой формуле стратегического партнёрства. Он в двух вещах: в апрельском отрицании, которое теперь выглядит как минимум недостоверной коммуникацией, и в допэмиссии ВТБ, через которую банк может финансировать широкий разворот к RWB.

Поэтому это не просто «ВТБ купит 5% WB Банка». Это сделка о доверии: к маркетплейсу, к банку, к публичным заявлениям и к тому, как именно будут оплачены новые финансовые амбиции Wildberries.

Источники

1. Коммерсантъ — Татьяна Ким опровергла слияние Wildberries и ВТБ — https://www.kommersant.ru/doc/8572914
2. Интерфакс — Ким опровергла переговоры о вхождении ВТБ в капитал Wildberries-Russ — https://www.interfax.ru/business/1083007
3. Коммерсантъ — ВТБ и Wildberries договорились о стратегическом партнёрстве — https://www.kommersant.ru/doc/8690428
4. Ведомости — ВТБ заключит с Wildberries стратегическое партнёрство и получит долю WB Банка — https://www.vedomosti.ru/finance/news/2026/05/26/1200110-vtb-s-wildberries
5. Ведомости — ВТБ купит 5% доли в Вайлдберриз Банке — https://www.vedomosti.ru/finance/articles/2026/05/27/1200234-vtb-kupit-doli-v-vaildberriz-banke
6. РБК — ВТБ получит 5% в WB Банке в рамках соглашения о стратегическом партнёрстве — https://www.rbc.ru/business/26/05/2026/6a1590a39a7947b904079915
7. Интерфакс — ВТБ приобретёт 5% дочернего банка Wildberries-Russ с возможностью наращивания доли — https://www.interfax.ru/business/1091915
8. Forbes — ВТБ купит долю в цифровых финансовых активах Wildberries — https://www.forbes.ru/biznes/561638-vtb-kupit-dolu-v-cifrovyh-finansovyh-aktivah-wildberries
9. Forbes — ВТБ объявил о планах провести допэмиссию на сумму около 500 млрд рублей — https://www.forbes.ru/investicii/561674-vtb-ob-avil-o-planah-provesti-dopemissiu-na-summu-okolo-500-mrld-rublej
10. Интерфакс — ВТБ планирует SPO в объёме до 49% под партнёрство с Wildberries-Russ — https://www.interfax.ru/business/1091982
11. Reuters — Russian e-commerce giant RWB plans VTB alliance — https://www.reuters.com/business/finance/russias-vtb-bank-acquire-5-stake-wildberries-owned-wb-bank-2026-05-26/
12. EcomHub — Банки маркетплейсов: числа капитала, ТОП в Вайлдберриз, Ozon и Яндекс — https://ecomhub.ru/marketplace-banks-russia-ozon-wildberries-yandex-capital-growth-finteh-sanctions-2025/
13. EcomHub — Продолжение хроники битвы банков с маркетплейсами — https://ecomhub.ru/banks-vs-marketplaces-russia-discounts-taxes-wildberries-ozon-vciom-fas-llm-ecommerce/

Сообщение Сначала “полная чушь”, потом 5% WB Банка: сделка ВТБ и RWB стала историей не только про финтех, но и про доверие появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Второе место по росту состояния за год

Основательница Wildberries Татьяна Ким заняла второе место среди самых разбогатевших российских миллиардеров по версии Forbes.

Её состояние за год выросло на +76%, увеличившись на $3,5 млрд.

Капитал предпринимательницы в 2026 году оценивается в $8,1 млрд.

Контекст рынка маркетплейсов

На фоне роста капитала Ким акции основного конкурента Wildberries — Ozon — также показали заметную динамику.

За год стоимость бумаг компании на Московской бирже выросла почти на 40% в долларовом выражении.

При этом финансовые модели компаний остаются разными.

Wildberries давно работает как прибыльный бизнес, тогда как Ozon долгое время инвестировал в рост и показывал убытки.

Финансовые показатели компаний

По оценке Forbes:

• чистая прибыль Wildberries в 2024 году составила 98 млрд рублей
• убыток Ozon в 2024 году — 59 млрд рублей.

Полных данных по всей группе Wildberries за 2025 год пока нет.

При этом Вайлдберриз Банк за девять месяцев 2025 года увеличил прибыль почти в четыре раза — до 42 млрд рублей.

Ozon по итогам 2025 года сообщил о небольшом убытке — менее 1 млрд рублей.

Комментарий EH

С одной стороны, эта новость можно рассматривать как позитивный сигнал для всей системы Wildberries. Рост состояния основательницы отражает финансовую устойчивость платформы и её способность генерировать прибыль даже на фоне высокой конкуренции на рынке маркетплейсов.

С другой стороны, подобные рейтинги почти неизбежно вызывают раздражение у части селлеров. За последние годы многие из них сталкивались с регулярным ростом комиссий, усложнением тарифной политики и увеличением расходов на логистику и продвижение внутри платформы.

Поэтому среди продавцов нередко возникает ощущение, что финансовые успехи владельцев маркетплейса напрямую связаны с ухудшением условий для тех, кто продаёт на площадке. И именно эта противоречивая двойственность — устойчивость платформы с одной стороны и рост напряжения среди селлеров с другой — сегодня становится одной из ключевых особенностей экономики маркетплейсов.

Сообщение Татьяна Ким вошла в число самых разбогатевших миллиардеров России появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Бакальчук вышел из Wildberries: Ким получила 100% компании 
10 декабря ЕГРЮЛ зафиксировал полный выход Владислава Бакальчука из ООО «Вайлдберриз». Теперь вся компания юридически принадлежит Татьяне Ким. Это точка в корпоративном конфликте и переход Wildberries к модели единоличного управления.Как развивалась история 
2019 — Ким владеет 100%, Бакальчук получает 1%.
2024 — объявление объединения Wildberries и Russ, публичный конфликт супругов.
Февраль 2025 — развод.
Апрель 2025 — суд передаёт спорный 1% Ким.
10 декабря 2025 — финальная фиксация в ЕГРЮЛ.

Продажа или передача? 
Бакальчук сообщил РБК, что «продал» долю.
Однако юридически доля перешла Ким в рамках раздела имущества, поэтому:
• либо была продажа с последующим зачётом,
• либо доля формально передана в счёт урегулирования взаимных требований,
• либо факт «продажи» — упрощённое объяснение публичной части сделки.
Точные финансовые условия не раскрыты.

Сколько стоит 1% Wildberries 
Оценка зависит от подхода. У рынка нет единой цифры, но консенсус сходится в диапазоне 9–12 млрд руб.

Оценка компании — ключевые ориентиры
Wildberries исторически оценивали в диапазоне:
• ~10 млрд долл. (август 2024, оценка объединения с Russ)
• 6,6 млрд долл. (февраль 2025, данные Forbes)
• 1,1–1,3 трлн руб. (оценки INFOLine по мультипликаторам)

Метрики бизнеса:
• оборот 2024 — 4,1 трлн руб. (GMV)
• чистая прибыль РВБ — 104 млрд руб. (+250%)
• CAPEX в инфраструктуру — 150+ млрд руб.
• доставка — 751 млн отправлений в год
• сеть — ~60 тыс. ПВЗ

Подходы к оценке 1%:
* Метод капитализации (10 млрд долл.) → 8,5–11 млрд руб.
* Метод мультипликаторов (1,2–1,3 трлн руб.) → 12–13 млрд руб.
* Метод прибыли (P/E 8–10) → 8,3–10,4 млрд руб.
Вывод: реальная рыночная стоимость доли — 9–12 млрд руб., но передача могла быть вообще без денежного расчёта, если произошёл зачёт обязательств в рамках бракоразводного соглашения.

Что меняет 100% у Ким
• Быстрая стратегия без миноритарных барьеров.
• Полная консолидация контроля над Wildberries, РВБ и финтех-направлением.
• Снижение корпоративных рисков и внутренних конфликтов.

Последствия для Бакальчука
• Потеря всех корпоративных прав и влияния.
• Деньги (?) А сколько? М.Видео на них не выкупишь

Подробности РБК

Бакальчук перестал быть владельцем 1% в ООО «Вайлдберриз» с 10 декабря. Теперь все 100% принадлежат Татьяне Ким. Ее бывший муж сообщил РБК, что продал свою долю

Бизнесмен Владислав Бакальчук продал свою долю в 1% в Wildberries. Об этом он сообщил РБК.

По данным ЕГРЮЛ, с 10 декабря Бакальчук не является владельцем соответствующей доли в ООО «Вайлдберриз». 100% компании владеет его бывшая супруга Татьяна Ким.

В пресс-службе объединенной компании Wildberries-Russ (ООО «РВБ») отказались от комментариев.

​

Сообщение Бакальчук вышел из Wildberries: Ким получила 100% компании появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

»

Татьяна Ким. Прямая речь

Всё, проблема решена  Скидываться на подарок будет удобнее с помощью нового сервиса совместного сбора

Мы первыми среди цифровых платформ запустили такую опцию, с помощью которой пользователи могут собрать деньги на желаемый товар вместе с друзьями и близкими! Классная функция, особенно перед предстоящими праздниками! Сервис вводим постепенно, но уже сегодня многие из вас его увидят. А совсем скоро будет доступен всем пользователям и появится напротив нужного товара или в разделе «WB Банк». Далее достаточно разослать друзьям и близким ссылочку

Пользуйтесь с удовольствием и дарите радость другим

Комментарий EH

Совместный сбор на подарок в Wildberries — что это и почему важно

Wildberries запустил новую функцию: совместный сбор на покупку товара. Теперь пользователь может выбрать вещь, создать сбор и отправить ссылку друзьям — они смогут внести свою часть суммы прямо на площадке.

По словам Татьяны Ким, WB стал первой крупной цифровой платформой в России, которая внедрила такой инструмент массово и прямо внутри маркетплейса.

Функция появляется у пользователей постепенно: она будет доступна либо в карточке товара, либо в разделе WB Банк.

Есть ли аналоги в России и мире

В России

На маркетплейсах прямых аналогов нет.

Частичные решения существуют, но без механики коллективного сбора:

• Ozon — подарочные сертификаты и подписки, но не совместный сбор.

• Яндекс Маркет — нет встроенного группового финансирования.

• Другие — только подарочные карты.

WB действительно запустил первый нативный инструмент такого типа в российском e-commerce.

В мире

У крупнейших маркетплейсов не реализована функция «скидываться на товар»:

• Amazon Wish List / Gift Registry — списки желаний, но без частичного сбора.

• Etsy Gift Mode — подарочные сертификаты.

• Crowdfunding (GoFundMe, Kickstarter) — внешние платформы.

• Европейские сервисы Leetchi и аналоги — не интегрированы в маркетплейсы.

Итог: решение WB уникально для рынка крупных e-commerce-платформ.

Зачем маркетплейсам функция совместного сбора

1. Рост среднего чека

Групповые подарки предполагают покупку товаров дороже, чем индивидуальные. Рост касается электроники, украшений, детских товаров, премиального сегмента.

2. Дополнительный бесплатный трафик

Участники переходят по ссылке → маркетплейс получает новый органический трафик.

3. Рост конверсии в праздничные периоды

Перед Новым годом, 14 февраля, 8 марта или Днём рождения спрос резко увеличивается.

4. Укрепление экосистемы WB Банк

Функция встроена в внутреннюю финансовую инфраструктуру → растут транзакции и удержание.

5. Удержание пользователей внутри платформы

Раньше люди собирали деньги в мессенджерах или покупали в офлайне. Теперь весь сценарий закрывается внутри WB.

Пользовательские выгоды

1. Удобство

Платформа сама считает суммы, статусы и закрывает организационную часть.

2. Прозрачность сбора

Все видят текущий прогресс, сумму взносов, остаток.

3. Психологический комфорт

Совместные подарки легче эмоционально и финансово.

4. Безопасность

Нет переводов незнакомым людям, всё через платформу.

5. Упрощение выбора подарка

Человек сам выбирает товар, остальные подключаются.

Легкий налёт коррупции

Наверняка механика будет использоваться не только для сбора семейных подарков, но и на подношения боссу, учителю, преподавателю и прочие лёгкие коррупционные штуки.

Что это значит для рынка

WB формирует новую вертикаль: e-commerce + gifting + финтех.
Платформа становится более социальной, вирусной и удерживающей.

С большой вероятностью конкуренты запустят аналогичные механики в 2025 году.

Сообщение Wildberries скрестили вишлист и краудфандинг, добавив нотки BNPL. Встречайте «Сбор на подарок» появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

 Колонка Татьяны Ким: как Wildberries объясняет, зачем не стоит «закручивать гайки» селлерам

Селлеры редко выказывают симпатию к руководству Wildberries, однако колонка главы объединённой компании Wildberries & Russ Татьяны Ким для “Коммерсанта” выглядит как попытка гиперосторожно обозначить позицию площадки — сдержать дальнейшее ужесточение правил для продавцов и показать социальную значимость маркетплейсов. Сомнительно на фоне роста тарифов и чехарды условий самого WB, но ок

 Главные тезисы исследования «Платформы»
В колонке приводятся результаты исследования центра социального проектирования «Платформа», охватившего 2,6 тыс. респондентов, из которых половина — предприниматели.
• Доля малого и среднего бизнеса (МСП) в ВВП России — 21,7% (2024), в то время как в Италии — 62,9%, Испании — 59,5%, Канаде — 48,2%.
• В малых городах половина жителей считают, что МСП развито слабо, но отмечают рост локальных брендов и сферы услуг.
• 91% предпринимателей используют хотя бы один онлайн-канал продаж, 85% — закупают товары на маркетплейсах для собственного бизнеса.

 Роль маркетплейсов и эффект присутствия WB в регионах
Ким подчёркивает, что цифровые платформы становятся опорой МСП, создавая «экономику доверия».
— По её словам, строительство логистических центров Wildberries добавляет региону до +1–1,5% ВРП в год.
— Около 30% работников маркетплейса получают доход выше среднего по региону, что усиливает потребительскую активность.
— Вокруг логистических объектов формируется «вторая волна» предпринимательства — кафе, частные сады, локальные сервисы.

 Точки роста и запросы к платформам
Предприниматели просят:
— прозрачности и предсказуемости правил,
— оптимизации финансовых условий,
— развития складской инфраструктуры,
— поддержки локальных брендов,
— обучения и борьбы с недобросовестной конкуренцией.

 Идеологический акцент
В тексте подчёркивается, что цифровые платформы не ограничивают, а дают свободу ролей: сегодня — предприниматель, завтра — наёмный сотрудник, потом снова бизнес.
Это — попытка показать Wildberries не как контролирующий институт, а как среду роста, важную для региональной экономики и занятости.

Колонка Татьяны Ким выглядит как осторожное высказываение в защиту МСП, но между строк читается главное — Wildberries не заинтересован в усилении регулирования отношений с селлерами и старается закрепить за собой имидж партнёра, а не администратора.

Подробности от Ъ

Сообщение Осторожная защита бизнеса селлеров с неожиданной стороны появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.