«Магнит» забирает В1 под своё управление, несмотря на рост продаж на 42%
«Магнит» переводит сеть жёстких дискаунтеров В1 («Первый выбор») под управление формата «Магнит у дома». При этом за девять месяцев 2026 года оборот В1 вырос на 42%, сопоставимые продажи — на 31,7%, а с марта сеть показывает положительную EBITDA. Сейчас у В1 197 магазинов, но формат теряет самостоятельное руководство: компанию покидает Анжела Рябова, возглавлявшая проект с момента запуска. «Магнит» обещает сохранить бренд и низкоценовое позиционирование. По оценке EcomHub, объединение управления может сократить расходы на закупки, логистику и администрирование, но создаёт риск размывания модели жёсткого дискаунтера. Особенно на фоне «Чижика» X5, который уже вырос до нескольких тысяч магазинов.
Подробнее
«Магнит» забирает В1 под своё управление: дискаунтер вырос на 42%, вышел в прибыль — и лишился самостоятельности
«Магнит» объявил о переводе сети жёстких дискаунтеров В1 («Первый выбор») под управление основного формата «Магнит у дома». Решение выглядит неожиданным: за девять месяцев 2026 года оборот В1 вырос на 42%, сопоставимые продажи — на 31,7%, а с марта сеть демонстрирует положительную EBITDA. Несмотря на эти результаты, самостоятельная управленческая модель дискаунтера прекращает существование, а его руководитель Анжела Рябова покидает компанию. Формально В1 сохранит название, позиционирование и ценовое предложение, но стратегические решения теперь будут приниматься в структуре массового формата «Магнита». На фоне стремительного роста «Чижика» у X5 возникает закономерный вопрос: зачем переводить один из самых быстрорастущих форматов под управление бизнеса с совершенно другой экономикой — ради масштабирования или потому, что самостоятельная модель В1 так и не оправдала ожиданий?
Быстрорастущий дискаунтер теряет самостоятельность
29 октября 2026 года «Магнит» объявил об изменении структуры управления сетью В1.
Жёсткий дискаунтер, который с 2023 года развивался как отдельный бизнес-формат, перейдёт под управление основного направления компании — «магазины у дома».
В официальном сообщении ритейлер объяснил решение объединением компетенций и лучших практик двух форматов.
При этом В1 обещают сохранить собственный бренд, позиционирование и ценностное предложение покупателям.
Но изменение выходит далеко за пределы организационной перестановки.
Вместе с переходом под управление «Магнита у дома» компанию покидает Анжела Рябова — руководитель, которая участвовала в запуске, формировании команды и развитии сети.
Получается необычная ситуация.
Формат показывает высокие темпы роста, выходит на положительный операционный результат и продолжает открывать магазины, но одновременно теряет отдельное управление.
Официально «Магнит» не связывает уход руководителя с финансовыми результатами или изменением стратегии.
Поэтому утверждать, что Рябова была уволена из-за неудач В1, оснований нет.
Однако совпадение двух событий — управленческой интеграции и ухода руководителя — делает вопрос о будущем самостоятельного формата особенно актуальным.
Что происходит с В1 в цифрах
В1 («Первый выбор») была запущена в феврале 2023 года.
Компания позиционировала её как современный жёсткий дискаунтер для рациональных покупателей.
Основная идея — сравнительно небольшой ассортимент, низкие цены, ограниченные операционные затраты и повышенное внимание к свежим продуктам.
Сейчас сеть насчитывает 197 магазинов, преимущественно в Москве и Московской области.
Основные показатели В1
| Показатель | Результат |
|---|---|
| Год запуска | 2023 |
| Количество магазинов | 197 |
| Рост товарооборота за 9 месяцев 2026 года | +42% |
| Рост сопоставимых продаж (LFL) | +31,7% |
| Положительная EBITDA | С марта 2026 года |
| План открытий в 2026 году | Около 60 |
| Географическая концентрация | Преимущественно Московский регион |
| Изменение управления | Интеграция в «Магнит у дома» |
| Руководитель формата | Анжела Рябова покидает компанию |
Цифры выглядят впечатляюще.
Особенно рост сопоставимых продаж на 31,7%.
Это означает, что оборот магазинов, входящих в сопоставимую базу, увеличивается существенно быстрее обычной продовольственной инфляции.
Но здесь есть важный нюанс.
Рост LFL может складываться из изменения среднего чека и количества покупок.
«Магнит» не раскрыл, какую часть результата обеспечило увеличение посещаемости, а какую — рост среднего чека.
Не опубликованы также абсолютный товарооборот В1, сумма EBITDA, рентабельность, выручка на квадратный метр и денежная отдача на вложенный капитал.
Поэтому высокая динамика продаж пока не позволяет сделать вывод, что сеть стала устойчиво прибыльной на всех уровнях финансового результата.
Положительная EBITDA — ещё не доказательство успешной бизнес-модели
В официальном сообщении «Магнит» отдельно подчёркивает, что с марта 2026 года В1 демонстрирует положительную EBITDA.
Это важный этап развития.
Но EBITDA не показывает конечную прибыль после учёта всех расходов.
В частности, она не учитывает амортизацию, проценты и налоги.
Кроме того, для торговой сети имеют значение капитальные затраты на открытие магазинов, оборудование и логистическую инфраструктуру.
Если EBITDA положительна, но невелика, а инвестиции продолжают увеличиваться, сроки окупаемости бизнеса могут оставаться значительными.
Поэтому для полноценной оценки В1 необходимо понимать три показателя: абсолютную EBITDA, её отношение к обороту и срок окупаемости одного магазина.
Ни один из них компания не раскрыла.
Почему это важно
Предположим, дискаунтер получает 100 млн рублей годового оборота.
При рентабельности EBITDA 1% он зарабатывает 1 млн рублей до амортизации, процентов и налогов.
При рентабельности 5% — уже 5 млн рублей.
Разница в пять раз.
Но оба магазина формально демонстрируют положительную EBITDA.
Расчёт EcomHub Research. Это условный пример, а не финансовые результаты В1.
Он показывает, почему одного заявления о выходе в положительную EBITDA недостаточно, чтобы оценить экономическую эффективность сети.
Возникает вопрос: если В1 действительно достигла устойчивой доходности, почему «Магнит» не раскрыл хотя бы её рентабельность, одновременно объявляя о столь существенном управленческом изменении?
Два года экспериментов, пауза в развитии — и новая реорганизация
История В1 не была последовательным движением от пилотного проекта к федеральному масштабированию.
В 2023 году «Магнит» запустил первые магазины и начал тестировать формат.
Компания рассчитывала создать собственную модель жёсткого дискаунтера, способную конкурировать с растущим «Чижиком» X5.
В начале 2024 года были объявлены амбициозные планы расширения сети как минимум до 300 магазинов к концу года.
Но фактическая траектория оказалась сложнее.
Весной 2025 года «Магнит» приостановил активную экспансию В1.
Компания объясняла решение необходимостью пересмотреть требования к расположению магазинов и повысить эффективность инвестиций в условиях роста капитальных затрат.
По данным INFOLine, к 1 июня 2025 года сеть насчитывала 167 торговых точек.
Осенью 2025 года компания возобновила открытия.
В ноябре сообщалось о сети примерно из 160 магазинов и намерении расширять присутствие в Московском регионе.
Теперь, спустя почти год, В1 насчитывает 197 объектов.
Как менялась стратегия
| Период | Событие |
|---|---|
| Февраль 2023 | Запуск первых магазинов В1 |
| 2024 | Объявлены планы быстрого расширения |
| Весна 2025 | Пауза в развитии и пересмотр экономики формата |
| Осень 2025 | Возобновление открытий |
| Март 2026 | Выход на положительную EBITDA |
| Октябрь 2026 | 197 магазинов, рост оборота на 42% |
| 29 октября 2026 | Передача под управление «Магнита у дома» |
В результате за три с половиной года В1 несколько раз меняла темп развития.
Сначала активный запуск, затем пауза, затем возобновление экспансии и, наконец, изменение управленческой структуры.
Это не обязательно свидетельствует о провале.
Пилотирование новых форматов предполагает корректировку стратегии.
Но для бизнеса, который изначально создавался как потенциальный конкурент федеральным сетям жёстких дискаунтеров, масштаб менее 200 магазинов спустя более трёх лет выглядит скромно.
Особенно на фоне конкурента, который за тот же период превратился в один из крупнейших продуктовых форматов страны.
«Чижик» ушёл далеко вперёд. И разрыв продолжает увеличиваться
Главный конкурент В1 — не столько обычный «Магнит», сколько «Чижик» группы X5.
Обе сети ориентированы на покупателей, стремящихся контролировать повседневные расходы.
Обе делают ставку на сокращённый ассортимент и операционную эффективность.
Но масштабы развития значительно различаются.
По итогам III квартала 2026 года «Чижик» получил 139,6 млрд рублей чистой розничной выручки.
Рост составил 34,5%.
За девять месяцев выручка достигла 391,2 млрд рублей, увеличившись на 31,4%.
При этом «Чижик» впервые обогнал «Перекрёсток» по квартальной выручке.
Для X5 дискаунтер уже стал одним из ключевых источников роста.
У «Магнита» В1 по-прежнему остаётся относительно небольшим форматом с 197 магазинами.
Сравнение динамики
| Показатель | В1, «Магнит» | «Чижик», X5 |
|---|---|---|
| Рост оборота за 9 месяцев 2026 года | +42% | Рост выручки +31,4% |
| Рост сопоставимых продаж | +31,7% | Значительно ниже темпа В1 |
| Масштаб | 197 магазинов | Несколько тысяч магазинов |
| Выручка за 9 месяцев | Не раскрыта | 391,2 млрд ₽ |
| Управленческая модель | Интеграция в основной формат | Самостоятельный крупный бизнес-формат |
При этом оборот В1 и чистая розничная выручка «Чижика» могут различаться по методике расчёта.
Поэтому прямое сравнение темпов требует осторожности.
Но различие абсолютных масштабов очевидно.
В1 растёт быстрее в процентах, однако «Чижик» расширяет значительно более крупную сеть.
Именно масштаб обеспечивает преимущества в закупках, логистике, работе с поставщиками и продвижении собственных торговых марок.
Для дискаунтера это особенно важно.
Низкие цены необходимо обеспечивать не только сокращением расходов в магазине, но и эффективностью всей цепочки поставок.
Оценка EcomHub. В1 удалось найти спрос на собственный формат, но этого пока недостаточно, чтобы превратиться в сопоставимого по масштабу конкурента «Чижика». Новая реорганизация может быть попыткой решить проблему через инфраструктуру основного бизнеса «Магнита».
Зачем «Магнит» передаёт дискаунтер под управление магазинов у дома
Официальная причина — объединение компетенций.
Но такая формулировка мало объясняет экономические последствия.
В действительности объединение управления может решать несколько задач.
Во-первых, сокращение административных расходов.
Отдельный формат требует собственной управленческой команды, аналитики, категорийного управления и процессов развития.
Объединение части этих функций потенциально позволяет уменьшить дублирование.
Во-вторых, использование масштабной закупочной инфраструктуры «Магнита».
Крупный ритейлер способен получать преимущества за счёт объёмов закупок, централизованных поставок и переговорных условий с производителями.
В-третьих, оптимизация логистики.
Обслуживание небольшого числа дискаунтеров отдельной инфраструктурой может быть дороже, чем интеграция их поставок в действующие маршруты массовой сети.
В-четвёртых, управление локациями.
«Магнит» располагает огромным количеством торговых объектов и может выбирать, какой формат экономически эффективнее для конкретного помещения.
Но все эти преимущества пока являются аналитическими гипотезами.
Компания не раскрыла планируемое сокращение расходов, размер потенциальной экономии или сроки завершения интеграции.
Сколько может дать объединение управления
Для оценки возможного эффекта рассмотрим условную модель.
Допустим, сеть В1 из 197 магазинов имеет средний годовой оборот 100 млн рублей на магазин.
Это не опубликованные финансовые данные В1, а расчётное предположение.
Тогда совокупный оборот сети составит около 19,7 млрд рублей.
Если интеграция закупок, логистики и административных функций позволит сократить расходы на 0,5–2% оборота, потенциальный эффект будет следующим.
Расчёт EcomHub Research
| Сценарий | Снижение расходов | Условная экономия в год |
|---|---|---|
| Консервативный | 0,5% оборота | 98,5 млн ₽ |
| Базовый | 1,0% оборота | 197 млн ₽ |
| Оптимистичный | 2,0% оборота | 394 млн ₽ |
Это иллюстрация чувствительности экономики, а не прогноз «Магнита».
Реальная экономия зависит от того, какие функции В1 уже использовала совместно с основной сетью.
Если закупки и логистика давно интегрированы, дополнительный эффект может быть значительно меньше.
Кроме того, часть экономии способна потребовать первоначальных затрат на перестройку IT-систем и организационных процессов.
Но даже относительно небольшое сокращение расходов может иметь значение для дискаунтера, работающего с низкой торговой наценкой.
Именно поэтому переход под управление более крупного формата может быть экономически оправдан.
Вопрос в том, не потеряет ли В1 при этом собственные конкурентные преимущества.
Самый опасный сценарий: В1 превратится в обычный «Магнит», только с другой вывеской
Жёсткий дискаунтер и традиционный магазин у дома — разные бизнес-модели.
У них различаются ассортимент, выкладка, численность персонала, товарные запасы и требования к операционным расходам.
Обычный магазин у дома стремится удовлетворить максимально широкий набор повседневных потребностей покупателя.
Жёсткий дискаунтер сознательно ограничивает ассортимент, чтобы предложить низкие цены на наиболее востребованные товары.
Если объединить их управление без сохранения самостоятельных экономических принципов, может возникнуть конфликт.
Например, централизованная команда может стремиться увеличить ассортимент В1 для повышения оборота.
Но расширение ассортимента создаёт дополнительные расходы на закупки, хранение, выкладку и списания.
Или попытаться унифицировать оборудование, требования к персоналу и торговому залу.
Это упростит управление, но может увеличить стоимость работы дискаунтера.
Наконец, единая закупочная политика способна ограничить гибкость В1 при выборе недорогих товаров и поставщиков.
Почему сохранения названия недостаточно
«Магнит» обещает сохранить бренд и ценностное предложение В1.
Но покупатель выбирает дискаунтер не из-за вывески.
Его интересуют цена, ассортимент, качество свежих продуктов и удобство расположения.
Если после интеграции цены начнут приближаться к обычному «Магниту», а ассортимент станет более широким и дорогим, прежнее позиционирование может потерять смысл.
Поэтому главным индикатором успеха реорганизации будет не сохранение бренда, а сохранение экономических характеристик жёсткого дискаунтера.
Почему уход Анжелы Рябовой имеет значение
Анжела Рябова возглавляла формат В1 с момента его формирования и была одним из наиболее заметных публичных представителей проекта.
Она рассказывала о принципах развития дискаунтера, выборе локаций, тестировании ассортимента и поиске эффективной бизнес-модели.
Под её руководством сеть прошла несколько этапов: запуск, расширение, паузу, корректировку стратегии и возобновление открытий.
В официальном сообщении «Магнит» поблагодарил Рябову за создание и развитие формата, формирование команды и построение бизнес-процессов.
Компания подчеркнула, что решение покинуть бизнес было принято самой руководительницей.
Других причин не раскрывается.
Поэтому нельзя связывать её уход с конфликтом внутри группы, неудовлетворительными результатами или принудительной сменой руководства.
Но с точки зрения организации бизнеса одновременно происходят два значительных изменения.
Во-первых, формат теряет самостоятельную управленческую структуру.
Во-вторых, уходит руководитель, непосредственно связанный с его созданием.
В таких условиях ключевое значение приобретает преемственность.
Сможет ли новая команда сохранить экспертизу В1 и продолжить развитие именно жёсткого дискаунтера?
Или основная сеть постепенно подчинит его собственным управленческим стандартам?
Ответ покажут результаты следующих кварталов.
Почему у «Магнита» слишком много дискаунтеров
Ещё одна особенность стратегии компании — наличие нескольких форматов низких цен.
Помимо В1, группа развивает «Мою цену».
Но это разные концепции.
«Моя цена» относится к мягким дискаунтерам и во многом использует ассортиментную и операционную модель основного бизнеса «Магнита».
В1 изначально создавалась как отдельный жёсткий дискаунтер с ограниченным ассортиментом и собственной ценовой моделью.
Кроме того, компания тестировала другие решения в регионах присутствия.
Такое многообразие позволяет обслуживать разные группы покупателей.
Но одновременно усложняет управление.
Необходимо поддерживать несколько торговых концепций, ассортиментных матриц и стандартов работы.
У каждого формата собственные требования к локациям, площади магазинов и логистике.
В условиях высокой стоимости капитала ритейлеру приходится решать, какие форматы заслуживают дальнейших инвестиций.
В1 и «Моя цена»: почему их не стоит смешивать
| Параметр | В1 | «Моя цена» |
|---|---|---|
| Концепция | Жёсткий дискаунтер | Мягкий дискаунтер |
| Ассортимент | Сокращённый | Ближе к традиционному магазину |
| Операционная модель | Минимизация затрат | Использование инфраструктуры основного бизнеса |
| Покупательский сценарий | Рациональная покупка основных товаров | Повседневные покупки по низким ценам |
| География | Преимущественно Московский регион | Более широкое региональное присутствие |
| Статус управления | Интеграция в «Магнит у дома» | Уже связан с основным форматом |
Теперь В1 тоже перейдёт под управление массовой сети.
Это может упростить координацию форматов.
Но одновременно создаёт риск того, что различия между ними постепенно сократятся.
Если такое произойдёт, возникнет вопрос о целесообразности сохранения нескольких брендов, предлагающих покупателям похожий ассортимент по близким ценам.
Почему «Магнит» не спешит строить тысячи В1
На фоне роста «Чижика» масштаб В1 выглядит необычно скромным.
Сеть работает более трёх лет, но располагает менее чем 200 магазинами.
При этом планы на 2026 год предусматривают около 60 новых точек.
Это не означает, что сеть обязательно достигнет 257 магазинов к концу года.
Показатель 60 относится к открытиям за весь 2026 год, а текущие 197 магазинов уже включают часть открытых объектов.
Кроме того, общее количество магазинов зависит от закрытий и возможных преобразований.
Главная проблема заключается не в арифметике открытий.
Для крупного ритейлера с десятками тысяч торговых точек сеть из 197 дискаунтеров пока остаётся относительно небольшим экспериментом.
Чтобы стать федеральным конкурентом «Чижика», В1 необходимо значительно увеличить географию присутствия и объём продаж.
Для этого потребуются инвестиции, логистика, подходящие помещения и устойчиво положительная экономика новых магазинов.
Пауза в развитии в 2025 году показала, что компания уже сталкивалась с ограничениями этой модели.
Поэтому нынешняя интеграция может означать переход от дорогостоящего самостоятельного развития к более осторожному масштабированию через существующую инфраструктуру.
Но официального плана дальнейшего расширения после изменения управления «Магнит» пока не представил.
Что изменится для поставщиков
Переход В1 под управление основного формата может затронуть закупки и коммерческие отношения с поставщиками.
Крупная объединённая система потенциально обеспечивает более значительные объёмы закупок и централизованное управление ассортиментом.
Для производителей это возможность увеличить поставки.
Но одновременно могут измениться переговорные условия.
Если решения о закупках будут приниматься централизованно, поставщики В1 могут столкнуться с новыми требованиями к ценам, объёмам, упаковке и логистике.
Особенно важно, сохранит ли дискаунтер собственную ассортиментную матрицу.
Жёсткие дискаунтеры часто используют товары, специально подобранные под низкую цену и ограниченное пространство магазина.
Если их ассортимент станет зависеть от стандартов более крупной сети, часть нынешних поставщиков может потерять доступ к полке.
С другой стороны, закупочные возможности «Магнита» могут позволить В1 улучшить цены.
Конкретный результат зависит от будущей закупочной политики, которую компания пока не раскрыла.
Что может произойти с ценами
«Магнит» обещает сохранить ценностное предложение В1.
Но из этого не следует, что цены всех товаров останутся неизменными.
Цены продуктовых сетей меняются в зависимости от закупочных условий, сезонности, логистики и конкурентной среды.
Поэтому обещание компании следует понимать как намерение сохранить низкоценовое позиционирование формата.
Для проверки этого обещания полезно сопоставлять стоимость стандартной потребительской корзины В1 с аналогичными товарами в «Магните у дома», «Чижике» и других дискаунтерах.
Если после реорганизации ценовое преимущество В1 сохранится или увеличится, интеграция может подтвердить свою эффективность.
Если оно сократится, бренд рискует потерять часть наиболее чувствительной к ценам аудитории.
Особенно важно контролировать стоимость свежих продуктов — категории, которую компания сама выделяет как ключевую особенность В1.
Пять вопросов к «Магниту», на которые пресс-релиз не отвечает
Первый: почему быстрорастущий формат переводят под управление основного бизнеса именно сейчас?
Компания сообщает об объединении компетенций, но не раскрывает конкретные экономические причины.
Второй: насколько прибыльна В1?
Положительная EBITDA — важный показатель, но без абсолютной суммы и рентабельности невозможно оценить финансовую устойчивость.
Третий: что будет с инвестициями в расширение?
Сохраняется ли прежняя стратегия открытия самостоятельных магазинов или сеть будет развиваться преимущественно через существующие объекты «Магнита»?
Четвёртый: кто отвечает за ассортимент и цены?
Сохранится ли у В1 собственная команда, принимающая решения в соответствии с экономикой жёсткого дискаунтера?
Пятый: не станет ли В1 очередной разновидностью «Магнита у дома»?
Сохранение названия не гарантирует сохранения самостоятельной торговой модели.
Эти вопросы определят реальное значение нынешней реорганизации.
Оценка EcomHub: «Магнит» получил перспективный дискаунтер, но пока не смог превратить его в федерального конкурента «Чижика»
История В1 показывает сложность развития жёсткого дискаунтера внутри крупной традиционной торговой группы.
«Магнит» создал отдельный формат, вложился в его позиционирование, протестировал различные локации и ассортиментные решения.
Однако последующие годы сопровождались изменением планов и паузой в расширении.
Теперь В1 демонстрирует высокие темпы роста и положительную EBITDA.
Но вместо объявления нового самостоятельного этапа развития группа переводит его под управление массовой сети.
Это может быть рациональным финансовым решением.
Объединение закупок, логистики и административных функций способно улучшить экономику небольшого формата.
Особенно если основные технологические и операционные процессы уже работают внутри «Магнита».
Но здесь существует фундаментальное противоречие.
Жёсткий дискаунтер создаёт ценовое преимущество именно благодаря отличиям от традиционной розницы.
Если эти отличия постепенно исчезнут в процессе управленческой унификации, компания рискует лишить В1 его главной особенности.
Пока «Магнит» не объяснил, как именно намерен сохранить самостоятельность бизнес-модели при централизованном управлении.
И не раскрыл, какую экономию или дополнительную прибыль ожидает получить от изменений.
Вывод EcomHub
«Магнит» переводит В1 под управление магазинов у дома в тот момент, когда дискаунтер показывает одни из наиболее сильных операционных результатов в своей истории.
Рост оборота на 42%, увеличение сопоставимых продаж на 31,7% и выход на положительную EBITDA выглядят аргументами в пользу дальнейшего развития.
Однако масштаб сети остаётся небольшим, а история её расширения уже включала паузы и пересмотр стратегии.
На фоне «Чижика», который превратился в крупный федеральный формат, В1 пока не смогла продемонстрировать сопоставимые результаты масштабирования.
Новая организационная модель может помочь сократить затраты и использовать закупочные преимущества «Магнита».
Но она же способна ограничить самостоятельность дискаунтера и постепенно размыть его ценовое позиционирование.
Уход Анжелы Рябовой усиливает значение перемен: вместе с управленческой интеграцией формат теряет руководителя, непосредственно связанного с его созданием.
Главный вопрос теперь не в том, останется ли вывеска «Первый выбор». Важно, останется ли за ней самостоятельный жёсткий дискаунтер — или «Магнит» решил, что развивать ещё одну отдельную торговую сеть слишком дорого и сложно.
Ответ дадут не заявления об объединении компетенций, а результаты 2027 года: скорость открытия магазинов, ценовая конкурентоспособность, рентабельность и способность В1 сократить отставание от «Чижика».
Источники
- ПАО «Магнит». «Магнит сообщает об изменении структуры управления бизнес-форматом В1». Официальный пресс-релиз, 29 октября 2026 года.
https://www.magnit.com/ru/media/press-releases/magnit-soobshchaet-ob-izmenenii-struktury-upravleniya-biznes-formatom-v1/ - Retail.ru. «Магнит перевёл сеть В1 под управление формата „магазин у дома“». 29 октября 2026 года.
https://www.retail.ru/news/magnit-perevel-set-v1-pod-upravlenie-formata-magazin-u-doma—29-oktyabrya-2026-283859/ - New Retail. «Магнит изменил структуру управления сетью В1». 29 октября 2026 года.
https://new-retail.ru/novosti/retail/magnit_izmenil_struktury_upravleniya_setyu_v1/ - New Retail. «Магнит берёт паузу в развитии сети жёстких дискаунтеров В1». 2025 год.
https://new-retail.ru/novosti/retail/magnit_beret_pauzu_v_razvitii_seti_zhestkikh_diskaunterov_b1/ - Forbes / WineRetail. «Магнит возобновил развитие сети жёстких дискаунтеров „Первый выбор“». Ноябрь 2025 года.
https://wineretail.info/torgovlya/2025/11/19/magnit-vozobnovil-razvitie-seti-zhestkix-diskaunterov-pervyij-vyibor/ - Retail.ru. «Как создавался брендинг для дискаунтера В1 „Первый выбор“».
https://www.retail.ru/cases/kak-sozdavalsya-brending-dlya-diskauntera-v1-pervyy-vybor/ - Т—Ж. «Дискаунтеры „Магнита“: зачем нужны, обзор и различия».
https://t-j.ru/hard-discounter-magnita/ - Chain. «Самый жёсткий. Два года спустя». Анализ моделей российского рынка дискаунтеров.
https://chain.bizan.pro/media/samyj-zhestkij-2-goda-spustya - ПАО «Магнит». Годовая презентация финансовых и операционных результатов за 2025 год.
https://www.magnit.com/upload/iblock/ab7/2o1y8gzwyhz6t1zpyfm09wfqutilsxxi/Magnit_FY%202025_rus.pdf - X5. Финансовые и операционные результаты за III квартал 2026 года.
https://www.x5.ru/ru/investors/
