📉 Рынок сокращается, но деньги растут

В 2025 году в России продали 205,7 млн дал алкогольной продукции — это минимальный показатель за последние восемь лет. Продажи снизились на 9,3%.

▪️ Производство водки уменьшилось на 4,2% — до 79,3 млн дал.
▪️ Производство коньяка сократилось на 13,3% — до 8,37 млн дал.
▪️ Денежный объём рынка вырос на 14,7% и превысил 2 трлн рублей.

Главная причина роста стоимости рынка — повышение акцизов и минимальных цен. Цена минимальной бутылки водки 0,5 л выросла с 299 рублей в 2025 году до 409 рублей в 2026 году. 🍾

🏆 Топ-10 алкогольных компаний России

1. Novabev Group
💰 Выручка: 38,2 млрд ₽
🏭 Производство: 13,2 млн дал
👤 Владельцы: Александр Мечетин, частные инвесторы
📍 Россия
Крупнейший производитель алкоголя в стране. До 2023 года компания называлась Beluga Group. В группу входят семь заводов и сеть «ВинЛаб» — 2175 магазинов.

2. Алвиса
💰 Выручка: 30,3 млрд ₽
🏭 Производство: 4,1 млн дал
👤 Владельцы: Камиль и Герей Аскендеровы
📍 Дагестан / Россия
Крупный производитель коньяка, виски, вина, джина и рома. Главные бренды — «Старейшина» и «Киновский».

3. Татспиртпром
💰 Выручка: 23,7 млрд ₽
🏭 Производство: 13,2 млн дал
👤 Владельцы: Владимир Акаев, ЗПИФ «Батман»
📍 Татарстан
В 2025 году стал частью «Росспиртпрома». Бренд Tundra вошёл в число крупнейших марок крепкого алкоголя с продажами 4,7 млн дал.

4. Ladoga
💰 Выручка: 19,7 млрд ₽
🏭 Производство: 7,8 млн дал
👤 Владельцы: Анна Купоросова, Вениамин и Светлана Грабар, Владимир Евстратьев и др.
📍 Санкт-Петербург
Производитель водки «Царская» и джина Barrister. В 2025 году Barrister занял 66,4% рынка джина.

5. Roust
💰 Выручка: 18,6 млрд ₽
🏭 Производство: 6,2 млн дал
👤 Владельцы: Рустам Тарико, частные инвесторы
📍 Россия
Выпускает водку «Русский стандарт», виски, джин и бренди.

6. Алкогольная сибирская группа (АСГ)
💰 Выручка: 18,5 млрд ₽
🏭 Производство: 11,2 млн дал
👤 Владельцы: Boreal Spirits
📍 Омск
Производитель брендов «Белая березка», «Хаски», «Пять озер».

7. Кубань-Вино
💰 Выручка: 18,4 млрд ₽
🏭 Производство: 6,3 млн дал
👤 Владельцы: Росимущество
📍 Краснодарский край
Крупнейшая российская винодельня. В 2025 году произвела более 90 млн бутылок тихих и игристых вин.

8. Абрау-Дюрсо
💰 Выручка: 18,2 млрд ₽
🏭 Производство: 5,8 млн дал
👤 Владельцы: Борис и Павел Титовы, частные инвесторы
📍 Краснодарский край
Историческая винодельня, основанная в 1870 году. Около 10% выручки компании приносит винный туризм.

9. Stellar Group
💰 Выручка: 14,3 млрд ₽
🏭 Производство: 4,4 млн дал
👤 Владельцы: Леонид Кимельфельд, Артем Сипаков
📍 Московская область
Производит виски Mancatcher и Steersman, бренди Old Barrel, ром Castro и другие напитки.

10. Саранский ликеро-водочный завод
💰 Выручка: 14,2 млрд ₽
🏭 Производство: 4,9 млн дал
👤 Владельцы: ЗПИФ «Северная Эгида — Перспективный», Евгений Сидоров
📍 Мордовия
Флагманская водка «Деревенька» в 2025 году заняла третье место по популярности в России.

🔄 Рынок готовится к новой волне сделок

Алкогольная отрасль входит в период консолидации. Главный потенциальный игрок M&A — «Росспиртпром», который в 2025 году приобрёл 51% «Тульского винокуренного завода 1911» и поглотил «Татспиртпром».

Совокупная выручка этих активов составляет почти 34 млрд рублей. Если бы «Росспиртпром» участвовал в рейтинге Forbes, он занял бы второе место. 📊

Подробности Forbes

30 крупнейших производителей алкоголя. Рейтинг Forbes — 2026

Forbes представляет второй рейтинг крупнейших (по производственной выручке) алкогольных компаний России. Несмотря на то что алкоголя в России второй год подряд продается все меньше, совокупная выручка 30 участников рейтинга в 2025-м выросла почти в полтора раза — с 229 млрд до 343 млрд рублей. Чтобы добиться аналогичного прироста продаж, участникам прошлогоднего рейтинга потребовалось три года. В следующем году в рейтинге могут произойти крупные перестановки — сразу у трех его участников уже сменились собственники. Ими стали структуры, косвенно связанные с Аркадием Ротенбергом

Сообщение Топ-30 крупнейших производителей алкоголя России 2026 по версии Forbes появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

• РАФИ объединяет более 200 предприятий лёгкой промышленности, Ассоциация текстильщиков России — более 700 компаний. Обращения направлены 10 июля, подлинность писем Forbes подтвердила президент РАФИ Татьяна Белькевич.

• Главная претензия — продавец может формально указать корректные коды и пройти проверку, но использовать чужой бренд, фотографии другой продукции, неподходящую категорию или описание, вводящее покупателя в заблуждение.

• Отдельный вопрос — товарные знаки. Обязательная проверка прав на использование бренда должна заработать только с 1 марта 2027 года, но представители легпрома просят сократить эту отсрочку.

Подробнее

Легпром попросил Мишустина ужесточить проверку карточек товаров на маркетплейсах

Что произошло

Русская ассоциация участников фешен-индустрии и Ассоциация текстильщиков России попросили премьер-министра Михаила Мишустина доработать правила проверки карточек товаров на маркетплейсах.

Обе организации направили обращения 10 июля. РАФИ объединяет более 200 предприятий лёгкой промышленности, Ассоциация текстильщиков России — свыше 700 компаний. Подлинность писем Forbes подтвердила президент РАФИ Татьяна Белькевич.

Отраслевые объединения поддерживают саму идею проверки карточек, но считают утверждённый механизм слишком формальным. Сейчас проверка охватывает ограниченный набор реквизитов и не распространяется на значительную часть информации, которая непосредственно влияет на решение покупателя.

В частности, из проверки фактически выпадают:

• название бренда;
• фотографии продукции;
• текстовое описание;
• категория размещения товара;
• поисковые признаки и ключевые слова.

По мнению представителей отрасли, продавец сможет указать корректные коды и формально пройти проверку, даже если остальные сведения в карточке вводят покупателя в заблуждение.

Чего требует лёгкая промышленность

Ассоциации предлагают распространить проверку не только на обязательные регистрационные данные, но и на всё содержание карточки, влияющее на восприятие товара покупателем.

Второе требование касается товарных знаков. Действующие правила предусматривают, что обязательная проверка прав на использование бренда заработает только с 1 марта 2027 года. Представители легпрома считают эту отсрочку чрезмерной и просят её сократить.

До начала такой проверки любой продавец фактически может указать в карточке известный российский бренд или использовать сходные обозначения, не предъявляя площадке документы, подтверждающие соответствующее право.

Третье предложение — установить единый порядок действий маркетплейсов при выявлении нарушений. В принятом постановлении, по мнению объединений, недостаточно ясно прописано, что именно должна сделать площадка, если сведения в карточке расходятся с государственными реестрами или вызывают сомнения.

Почему отрасль недовольна действующими правилами

Правительство уже утвердило порядок проверки сведений в карточках товаров в рамках закона о платформенной экономике, который вступит в силу 1 октября 2026 года.

Маркетплейсы должны будут сверять часть информации с государственными реестрами. Для отдельных категорий будут проверяться разрешительные документы, регистрационные данные, маркировка и другие обязательные сведения.

Но представители лёгкой промышленности считают, что такая проверка способна отсеять лишь самые очевидные нарушения. Она подтверждает наличие нужного документа или кода, но не гарантирует, что покупателю показывают именно тот товар, к которому эти документы относятся.

Например, формально корректная карточка может одновременно:

• использовать название чужого бренда;
• содержать фотографии другой продукции;
• быть размещена в неподходящей категории;
• приписывать товару несуществующие свойства;
• продвигаться по запросам, связанным с другим производителем.

То есть государство проверяет реквизиты, а самая заметная для покупателя часть карточки остаётся практически за пределами обязательной верификации.

Китайские продавцы как отдельный повод для претензий

РАФИ отдельно указывает на неравные условия конкуренции между российскими производителями и иностранными продавцами, прежде всего китайскими.

Российские компании обязаны подтверждать соответствие продукции, соблюдать технические регламенты, маркировать товары и платить налоги. При этом зарубежные селлеры могут работать на тех же площадках в иных налоговых и регуляторных условиях.

На этом фоне возможность использовать чужое название, изображение или поисковые признаки становится для российских производителей дополнительным риском. Компания вкладывается в коллекцию, дизайн, качество и узнаваемость, а затем рядом появляется товар неизвестного происхождения, который использует её бренд или визуально имитирует продукцию.

Для легпрома это уже не только вопрос защиты покупателя от подделки, но и вопрос стоимости развития российского бренда. Если чужую репутацию можно относительно безнаказанно использовать в карточке маркетплейса, инвестиции в собственный бренд становятся менее защищёнными.

Почему это важно для маркетплейсов и селлеров

Если предложения ассоциаций будут приняты, проверка карточек станет значительно сложнее.

Маркетплейсам придётся анализировать не только формальные поля, но и изображения, описания, бренды, категории и поисковую семантику. Это потребует более сложной автоматической модерации и, вероятно, дополнительной ручной проверки спорных случаев.

Для добросовестных селлеров это означает увеличение объёма документов и более жёсткие требования к заполнению карточек. Ошибка в бренде, категории или описании сможет приводить не просто к снижению позиции, а к блокировке размещения.

Для продавцов контрафакта и товаров сомнительного происхождения условия действительно станут хуже. Но многое будет зависеть от качества исполнения: автоматические системы регулярно блокируют и законные товары, особенно когда данные в разных государственных реестрах заполнены неодинаково.

Проблема действующего решения

Логика представителей легпрома понятна: проверять только коды и разрешительные документы недостаточно. Покупатель видит не код ТН ВЭД и не номер декларации, а фотографию, название бренда, описание и место товара в поиске.

Но предложение проверить вообще всю информацию в карточке создаёт другую проблему — огромный объём данных и широкое пространство для субъективных решений.

Маркетплейсам придётся определять, вводит ли описание в заблуждение, действительно ли фотография соответствует продукции и законно ли продавец использует конкретное обозначение. На миллионах карточек это неизбежно приведёт к ошибочным блокировкам и длительным спорам.

Кроме того, требование сократить отсрочку по товарным знакам выглядит логично для правообладателей, но технически это одна из самых сложных частей реформы. Необходимо проверять не только владельца знака, но и лицензиатов, дистрибьюторов, импортёров и продавцов, действующих через цепочки договоров.

Критический вывод

Легпром справедливо указывает на дыру в новых правилах: карточка может формально соответствовать реестрам и одновременно вводить покупателя в заблуждение.

Проверка нескольких реквизитов не решит проблему контрафакта, подмены брендов и манипуляций с описаниями. В этом смысле утверждённый порядок действительно рискует стать красивой административной процедурой, которую недобросовестный продавец научится обходить.

Но требование проверять всё содержание карточки — не менее сложная крайность. Без понятных критериев и эффективного механизма обжалования борьба с серыми продавцами легко превратится в массовую блокировку нормальных селлеров.

Главный вопрос теперь не в том, нужно ли ужесточать контроль, а в том, сможет ли государство описать его достаточно точно, чтобы маркетплейсы проверяли нарушителей, а не просто увеличивали количество автоматических запретов.

Источники

1. Forbes — «Бизнес попросил Мишустина доработать порядок проверки карточек на маркетплейсах» — https://www.forbes.ru/biznes/564990-biznes-poprosil-misustina-dorabotat-poradok-proverki-kartocek-na-marketplejsah
2. Forbes — «Минэк разработал правила проверки карточек товаров и продавцов на маркетплейсах» — https://www.forbes.ru/finansy/554244-minek-razrabotal-pravila-proverki-kartocek-tovarov-i-prodavcov-na-marketplejsah
3. Forbes — «Власти установили правила проверки маркетплейсами информации о товарах и услугах» — https://www.forbes.ru/biznes/564286-vlasti-ustanovili-pravila-proverki-marketplejsami-informacii-o-tovarah-i-uslugah

Сообщение Легпром попросил Мишустина ужесточить проверку карточек товаров на маркетплейсах появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

В компании заявили, что общий бюджет подразделения в этом году не меняется, но структура команд будет пересмотрена. Маркетплейс откажется от непрофильных проектов и сосредоточит ресурсы на ключевых направлениях.

Изменения затронут до 15% сотрудников Яндекс Маркета. При этом компания обещает по максимуму ротировать людей внутри Яндекса.

👉 Почему это не просто кадровая история

Формально Яндекс Маркет остаётся третьим игроком среди крупнейших универсальных онлайн-площадок. Но проблема в масштабе отставания.

По данным рейтинга Data Insight за 2025 год, онлайн-продажи Wildberries составили 4,04 трлн руб., Ozon — 3,57 трлн руб., а Яндекс Маркета — 597 млрд руб.

То есть Wildberries больше Яндекс Маркета примерно в 6,8 раза, Ozon — почти в 6 раз.

По заказам разрыв ещё жёстче: у Wildberries 4,3 млрд заказов, у Ozon — 2,3 млрд, у Яндекс Маркета — 119,5 млн. Это уже не просто третье место, а другой порядок масштаба.

👉 Динамика тоже не в пользу Маркета

В 2025 году Яндекс Маркет вырос на 11% по онлайн-продажам, но количество заказов у него снизилось на 5%. Для сравнения, Wildberries прибавил 25% по продажам и 15% по заказам, Ozon — 42% по продажам и 63% по заказам.

На фоне такой динамики оптимизация выглядит не как обычная «настройка структуры», а как признание: прежняя модель роста не даёт нужного темпа.

В 2024 году разрыв тоже был большим: Wildberries показывал 3,32 трлн руб. онлайн-продаж, Ozon — 2,523 трлн руб., Яндекс Маркет — 535,3 млрд руб.

Но в 2025 году проблема стала заметнее: Ozon ускорился, Wildberries сохранил огромный масштаб, а Яндекс Маркет прибавил сравнительно немного.

👉 Где слабое место

У Яндекс Маркета есть сильная экосистема: поиск, Алиса AI, данные, платежи, рекламные инструменты, доставка, бренд Яндекса и доступ к огромной аудитории.

Но в классической marketplace-экономике этого оказалось недостаточно, чтобы приблизиться к двум лидерам.

Wildberries и Ozon выигрывают не только технологией, а плотностью операционной машины: частотой заказов, логистикой, привычкой покупателя, селлерской базой, агрессивной ценовой конкуренцией и масштабом повседневного спроса.

Яндекс Маркет остаётся заметным игроком, но пока не выглядит равным третьим полюсом рынка. Скорее это сильная экосистемная витрина, которая всё ещё ищет устойчивую экономику против двух гораздо более крупных платформ.

👉 Что говорит компания

В Яндекс Маркете объясняют пересмотр структуры долгосрочной работой по повышению эффективности бизнеса.

Маркетинговый бюджет планируют направить на улучшение условий для продавцов и спецпредложения для покупателей.

Также компания продолжит инвестировать в ключевые направления и совместные сценарии с транзакционным ИИ — в том числе покупки товаров и услуг через Алису AI.

Это логично: Яндекс может попытаться выиграть не в лобовой гонке складов и скидок, а в новом интерфейсе покупки — когда товар ищут, сравнивают и заказывают через AI-ассистента.

Но это ставка на будущую модель. А текущий рынок уже сейчас измеряется заказами, оборотом, логистикой и частотой покупок.

👉 Главный вывод

История с Яндекс Маркетом — не просто про сокращение непрофильных проектов.

Это про жёсткую реальность российского e-commerce: третье место в рейтинге ещё не означает сопоставимый масштаб с лидерами.

По данным Data Insight, Яндекс Маркет в 2025 году сильно уступает Wildberries и Ozon и по онлайн-продажам, и особенно по заказам. Поэтому пересмотр команд выглядит не косметикой, а попыткой привести расходы и структуру к реальному положению бизнеса.

Главный вопрос теперь в том, сможет ли Маркет превратить экосистемные преимущества Яндекса — поиск, Алису AI, данные и аудиторию — в рост заказов. Пока цифры показывают другое: рынок маркетплейсов всё сильнее концентрируется вокруг Wildberries и Ozon, а Яндекс Маркету приходится доказывать, что он не просто «третий в списке», а полноценный конкурент по масштабу.

Подробности Forbes

«Яндекс Маркет» прокомментировал сообщения о сокращении бюджета и персонала своего маркетплейса. Об этих планах «Яндекс Маркета» Forbes рассказал источник на рынке электронной коммерции. Их подтвердил источник, близкий к «Яндексу». Об этом сегодня также сообщил РБК со ссылкой на источник. В «Яндекс Маркете» заявили, что откажутся от непрофильных проектов и пересмотрят структуру команд. Изменения затронут 15% сотрудников. При этом компания пообещала ротировать их по максимуму внутри «Яндекса»

Сообщение Яндекс Маркет режет непрофильное на фоне отставания от WB и Ozon появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Главная линия разговора — как 2ГИС вырос в международную компанию, прошёл через инвестфонды, переговоры с Яндексом, сделку со Сбером и в итоге полностью перешёл к стратегу.

Forbes в 2026 году оценил 2ГИС в $1,3 млрд. Сам Сысоев говорит, что цена выхода со Сбером была ниже рыночной: ему было важнее быстрее завершить отношения и получить свободу.

👉 Как он оказался в «мышеловке»

По словам Сысоева, первая большая сделка фактически стала ловушкой.

В 2015 году он рассчитывал закрыть раунд с Ru-Net, заранее взял кредиты, запустил рекламную кампанию и оказался зависим от сделки. В итоге в капитал вошли Ru-Net и Baring Vostok.

Отдельный эпизод — ошибка в отчёте по аудитории. Из-за опечатки инвесторы снизили оценку на 15%, часть этого снижения Сысоев смог отбить.

👉 Почему не Яндекс

Сысоев много лет вёл переговоры с Яндексом, но не хотел продавать компанию на условиях, при которых основатели и команда быстро уходят, а продукт фактически переходит конкуренту.

При этом он благодарит Яндекс: высокая оценка со стороны компании помогла поднять цену сделки со Сбером.

Сделку со Сбером Сысоев называет осознанной. Стратег дал ресурсы, помог закрыть всю страну и усилил продукт. Но после 2022 года часть совместных проектов легла в стол.

👉 Почему он ушёл

В 2025 году Сысоев, Вера Гармаш и Борис Берхин расторгли трудовые договоры и вышли из 2ГИС.

Он говорит, что команда буквально плакала, а часть сотрудников после ухода акционеров уволилась. Сейчас Сысоев юридически и фактически не участвует в жизни компании.

👉 Что дальше

После выхода из 2ГИС Сысоев переключился на отельный проект «Грушевый цвет» на Алтае, школу, детский сад и стартапы.

Алтайский проект он описывает не просто как курорт, а как начало большой экосистемы — вплоть до цели построить город.

При этом предприниматель инвестирует и в «цифровую землю»: новые IT-стартапы, уже не связанные с картографией и геосервисами. По его словам, без ИИ сейчас не делается ничего.

Текст Forbes

Александр Сысоев 20 лет не давал интервью Forbes. За это время в его жизни многое изменилось. Он привлек три раунда инвестиций, вырастил 2ГИС в международную компанию с оценкой выше $1 млрд и продал ее «Сберу», а теперь переключился на отельный бизнес на Алтае и инвестиции в стартапы. Предприниматель рассказал, когда для него «захлопнулась мышеловка», что пошло не так в отношениях со стратегом и как проходил «развод» с ним, а еще — за что он благодарен «Яндексу», какие цели перед собой ставит и при чем тут новый город

Александр Сысоев — основатель 2ГИС, одного из крупнейших интернет-сервисов России. Его картами и справочником пользуются более 80 млн человек и свыше 100 000 компаний, а Forbes в 2026 году оценил бизнес в $1,3 млрд. Предприниматель посвятил 2ГИС более 25 лет. В июле прошлого года он продал свою долю в компании «Сберу», который стал мажоритарным акционером 2ГИС еще в 2020 году, и вышел из бизнеса.

Заложник ситуации

— Почему вы не афишировали вторую сделку со «Сбером»?

— Все просто. 2ГИС попадал в очень неприятную ситуацию из-за стратега. В 2022 году наше мобильное приложение выбрасывали из App Store и Google Play [из-за санкций в отношении госбанка]. Мы боролись и с Apple, и с Google. Не мытьем, так катаньем вернулись в сторы.

Ребята боялись, что их снова выкинут из сторов, когда станет известно, что «Сбер» — 100%-ный владелец 2ГИС. Только по этой причине. И меня не «Сбер», а 2ГИС просил не говорить о сделке. Я выполнил обещание, потому что мне небезразлично, как будет чувствовать себя продукт после моего ухода.

В общем, это был секрет Полишинеля. Но [новость о сделке] опубликовали, и ничего страшного не случилось.

— Хочу вернуться в точку, когда вы решили продать компанию. Уже в 2020 году полная продажа бизнеса и ваш выход из него были предрешены?

— Все было предрешено еще в 2015 году. Это стандартная история. Фонды рано или поздно должны были выйти из капитала.

Начиная с 2010 года, мы общались с разными фондами, в том числе Baring Vostok и Ru-Net. Мы не искали инвестиций — инвесторы сами выходили на нас. Мы уже стали заметным игроком, даже когда не работали в Москве и Санкт-Петербурге. Но тогда я был не готов к инвестициям, мне это было не нужно. Чисто из интереса общался. Больше всех — с Almaz Capital (признан экстремистским объединением и запрещен на территории России). Мы даже получили от них целевое предложение. Фонд дал нам оценку $36 млн, но нам это показалось мало.

В 2013 году я выбирал между Elbrus Capital Дмитрия Крюкова и Ru-Net Леонида Богуславского, потому что только эти два человека приехали ко мне в Новосибирск. Пообщались, но не продвинулись дальше. Я тогда сказал Богуславскому, что пока не готов, но через год буду готов.

— А что такого случилось через год? Почему вы были бы готовы?

— За этот год должны были пройти большие структурные изменения в компании, должна была вырасти выручка. Естественно, она выросла (выручка ООО «ДубльГИС» за 2014 год составила около 3 млрд рублей. — Forbes). И вместе с ней выросла оценка. Правда, там случился 2014 год, когда все приупало. Но мы это выдержали. И Ru-Net Богуславского тоже выдержал.

— Я помню, вы даже зафиксировали курс доллара на сентябрь 2014 года.

— Да, Леонид Борисович 10 секунд подумал и предложил так сделать. Он перевел все остальные инвестиции в рубли, а со мной согласился на доллары.

Но дальше началось смешнее и страшнее, потому что я захлопнул себе мышеловку. Мы договорились с крутым фондом [Ru-Net], который я хотел, подписали термшит. Но это же не обязывающие документы, это протокол о намерениях. Договорились, что сделку будем закрывать в конце января 2015 года. Я решил, что все нормально. Верил Леониду Борисовичу, он большой молодец.

И я побежал впереди паровоза. В 2015 году у нас должна была выйти новая версия. И под эту новую версию мы задумали мощную рекламную кампанию в столицах. Под эту рекламную кампанию я взял довольно большой кредит. И более того, попросил [у Богуславского] бридж-заем [краткосрочный кредит] для личных дел. Я стал заложником ситуации. Набрал кучу денег, запустил кучу процессов.

В январе 2015 года мы встретились с Богуславским, и он сказал: «Слушай, ты понимаешь, кризис на дворе. Я хотел кого-то продать и в вас переложиться, а продать не смог. Поэтому я не могу полностью закрыть сделку. Раз обещал, мы все равно ее сделаем, но с моим партнером». И тут же берет меня за руку и отводит из «Кофемании» на Белой площади в Baring Vostok, с которым я уже общался и который категорически не хотел. А всё, мне деваться уже некуда, мне деньги нужны, мне сделка эта нужна, потому что у меня все завертелось. Я уже отказаться не могу. Скрепя сердце сказал: «Ну ладно, Baring так Baring». Почему я не хотел Baring Vostok, понятно?

— Объясните.

— Baring Vostok так же, как и Богуславский, были инвесторами-акционерами «Яндекса». К тому моменту «Яндекс» вышел на IPO, и Богуславский продал свою долю, а Baring Vostok нет. А «Яндекс» хотел купить нас больше всех. Я не хотел в Baring Vostok, потому что первое, что будет делать фонд, — продавать нас «Яндексу». Он же должен нас купить, а потом кому-то продать.

Опечатка на миллионы долларов

— Как складывались отношения с Baring Vostok?

— Я столкнулся с одной неприятной особенностью инвестфондов. В последний момент перед сделкой фонд начинает тебя бешено отжимать по цене.

Мы быстро подписали термшит, а сделку закрыли через полгода — ближе к осени. Все эти полгода мы посылали ежемесячный отчет, все как положено, учились жить друг с другом.

Ключевой момент, который интересовал фонды, — рост аудитории. И вот в очередном отчете, буквально за неделю до сделки, наши [сотрудники] допустили ошибку, просто опечатку в ежеквартальном отчете: поставили цифру аудитории не квартальную, а месячную. Она меньше, чем за квартал. И это послужило поводом для инвесторов на нас наехать, мол, аудитория падает. Мы сказали, что это опечатка, тут же предоставили правильную цифру. Но это уже никто не слышал и не попытался разобраться. Оценку снизили на 15%.

Представляете, я со всех сторон должен: должен Богуславскому, должен банкам, должен своей команде, а тут такое. И мы прям бились. В итоге что-то около 7% отбил.

Худо-бедно мы закрыли сделку. Богуславский зашел на микроскопически маленькую долю [2,3%], только для того, чтобы обозначить свое присутствие. Все остальное [20%] занимал Baring Vostok (фонды инвестировали $40 млн при оценке около $140 млн. — Forbes).

В целом все было нормально. Я со всеми рассчитался.

— Выглядит так, что первая сделка случилась из-за некоего стечения обстоятельств. А вторая, со «Сбером», как будто была попыткой откупиться от Baring Vostok в каком-то смысле.

— Ничего подобного. Дело не в том, что откупиться. Но фондам нужно было выйти, это правда.

Между «Сбером» и «Яндексом»

— У вас почти 10 лет шли переговоры о покупке с «Яндексом». Что было не так?

— В 2015 году мы закрыли сделку, а в 2016 году весной ко мне постучался гендиректор «Яндекса». Снова. Слово за слово — и он предложил нас купить.

Мы два года пробыли в переговорах. И это был ад. Baring Vostok делал вид, что он не в курсе происходящего, и, в отличие от Ru-Net, никак не помогал. Мы дошли до технического дьюдила. И опять начало все выворачиваться не туда.

У нас с инвесторами были заранее прописаны условия сделки, по которым нас может кто-то купить раньше 2026 года. Предложенные «Яндексом» условия им не соответствовали. Я написал «Яндексу»: «Все, нет». Они говорят: «Погоди, давай еще поговорим». И мы еще с ними говорили несколько месяцев. Потом они сами сказали: «А, ну ладно, мы разобрались в вашем бизнесе. Все, мы не хотим [сделку]. Мы все [аналогичный сервис] сделаем сами». Залезли к нам, все посмотрели.

Это был 2018 год, когда они от нас отстали. В 2020 году они тоже нарисовались.

— А почему вам так важно было продаться до 2026 года?

— У нас с инвесторами было условие, что мы в 2025 году либо сделаем сделку, либо выходим на IPO, либо в 2026-м они нас продают. Поэтому мне кровь из носа нужно было делать сделку. К этому моменту у нас было несколько покупателей, среди них китайские компании Huawei и DiDi (сервис заказа такси). Huawei раньше отказался, а DiDi — из-за пандемии исключительно, потому что они, будучи на карантине, не могли делать сделки. И тут еще нарисовался «Яндекс». Он нам даже помог в сделке со «Сбером».

— Как?

— Дал хорошую оценку, лучшую из всех. За это им большое спасибо.

Это была смешная ситуация. Я находился тогда в Гонконге в каком-то баре, и мне звонит финдиректор «Яндекса» Грег [Абовский]. Он такой: «Саша, есть слух, что вы по рынку ходите. Мы снова готовы поучаствовать».

Они знали нас как облупленных, у нас уже в 2018 году бизнес-модель была построена. Мы им дали ключевые параметры, например аудиторию. Они вставили данные в эту бизнес-модель. А мы шли лучше модели, поэтому нам дали нормальную оценку.

При этом «Яндекс» поставил условие, что выкупает сразу 100% и чтобы через полгода нас [основателей] тут не было. Ни меня, ни моих партнеров, ни команду не устраивали такие условия. Фондам было все равно, им нужны были деньги. Мы с ними поговорили, напомнили, что не об этом договаривались. Что стратег нужен не для того, чтобы нас выкинули, забрали бизнес и в конечном счете закрыли. Нам нужно развитие, нужен выход на международные рынки. Инвесторы с этим согласились, а мы аккуратненько эту цифру [оценку «Яндекса»] рассказали потенциальным покупателям, и тем пришлось подвинуться по цене. Спасибо «Яндексу». Сделка получилась более интересная (2ГИС оценили в 14,3 млрд рублей. — Forbes).

— Вы были против «Яндекса», потому что не хотели уходить из компании. Но со «Сбером» же ровно так и получилось. Правда, не через полгода, а через пять лет.

— Сделка со «Сбером» была абсолютно осознанной. У нас до 2022 года с ним все было прям хорошо. Не идеально, но хорошо.

На старте мы оценили и просчитали наши синергии. Организовали большую стратсессию, с их стороны было 70 человек из разных подразделений. Мы нагенерировали около 140 идей, оцифровали их, прописали, сколько времени уйдет на реализацию. В материалах сделки эта работа легла в виде технического и продуктового заказа. То есть мы были обязаны сделать то, что нагенерировали, а «Сбер» был обязан нам за это заплатить, если мы реализуем все в срок. Без стратега у нас не было бы на это ресурсов.

К сожалению, некоторые задачи этого заказа легли в стол. Например, новая технология для такси. Мы написали ее с нуля, на тестовых четырех городах-миллионниках получили результаты лучше, чем у «Яндекс Такси», и должны были запускать в Москве. Но началась «спецоперация»*, санкции, тотальный кризис. Стратег сохранял банковский бизнес, ему было не до нас. В итоге страна осталась без второго такси, очень жаль.

Мы под эти работы наняли человек 150, не меньше. Ребята круглосуточно пахали. У команды была огромная демотивация. И чтобы хоть как-то сгладить негатив, деньги, которые «Сбер» заплатил мне как акционеру за эту работу, я до копейки отдал командам в виде бонусов. Получилась приличная сумма на каждого человека.

Мы получили опыт и технологию, сохранили команду. Но это был для нас непоправимый урон. 2ГИС стало больно и тяжело продвигаться в столицах без такси.

И вот с этого момента отношения со стратегом развивались менее динамично.

— Если резюмировать, что «Сбер» дал 2ГИС? Вы говорили, что за эти пять лет 2ГИС дал стратегу больше.

— Это правда. Если смотреть по взаимному влиянию приложений в экосистеме, переток аудитории из 2ГИС в экосистему сильно больше был.

Благодаря стратегу мы сделали очень хорошие вещи. Например, покрыли всю страну. Отделения и банкоматы «Сбера» находятся в каждой деревне, туда ездят инкассаторские машины, соответственно, им нужна своя навигация. Мы сделали это исключительно благодаря «Сберу» за короткий срок в рамках технического заказа, за который нам заплатили.

А еще 2ГИС встал под зонтик сильного игрока, и это, конечно, добавляет репутационной силы. Я не могу сказать, что это прямо повлияло на выручку, но косвенно — точно да. Поэтому 2ГИС, благодаря стратегу, стал лучше.

— Не пожалели ли вы со временем, что приняли решение заходить в сделку со «Сбером»?

— Ни капельки. Меня в 2020 году люди встречали в коридоре и говорили: «Спасибо, что не «Яндексу» продались». И фонды, и стратег сильно помогли нам вырасти. Как мы выдержали конкуренцию с тем же «Яндексом»? Только благодаря инвестициям, на которые мы смогли развиваться интенсивнее, расширить R&D, увеличить количество разработчиков, сделать продукт лучше. Мы нарастили мышцы и не отстали, а где-то и перегнали «Яндекс». В одиночку нам бы ресурсов не хватило, мы бы технологически отстали мгновенно.

Увольнение акционеров

— На корпоративном портале 2ГИС каждые полгода выходит дайджест, в котором расписаны планы компании на год вперед. Команда, видимо, была в курсе перемен и знала о вашем уходе. Как люди это приняли?

— Это был не мой уход. По условиям сделки три акционера — я, Вера [Гармаш] и Борис [Берхин] — расторгли трудовые договоры. Мы оказались не нужны. Это не было оговорено сразу, в 2020 году, но при продвижении к сделке в 2025 году нам поставили такое условие. Мы, в общем, даже не расстроились, потому что уже там и не хотели находиться сами.

— Почему?

— Мы [со стратегом] очень разные, у нас разные ценности. До тех пор, пока можно было с этим мириться и как-то уживаться, искать совместные синергии, все работало. Потом стало мешать.

— А что команда?

— Команда плакала. Буквально плакала. Это естественно. Больше 20 лет прожили вместе. Стали лучшим работодателем страны — это же не просто так. Много раз я это говорил и еще раз повторю: я очень горжусь компанией и очень горжусь командой. Команда — огнище.

— У вас с командой это взаимно. Не привел ли ваш уход к увольнениям?

— Привел. Не совсем массовым, но народ пошел.

— Участвуете ли вы в жизни компании как-либо?

— Нет, вообще никак. Ни юридически, ни фактически.

— Как ваш уход повлиял на продукт?

— Понятия не имею. У меня не осталось никаких секретных ссылок, никаких секретных документов, я ни с кем не общаюсь. Я как пользователь вижу, что продукт продолжает развиваться.

— И как вы оцениваете вектор развития?

— Мы же на год вперед планировали. Год [с момента ухода] еще не вышел. Появляется больше синергии с банковскими продуктами.

Собственно говоря, 2ГИС — это суперапп, которым все так бредят. «Сбер» хотел написать свой супер­апп типа китайского WeChat, но не получилось. Потом решил превратить в суперапп мобильное приложение «Сбол» («Сбербанк онлайн»), у которого 100 млн пользователей. Но оказалось, что в банковское приложение люди заходят только с одной целью — перевести денег, а у всяких плюшек, шанишек, афиш, путешествий безумно низкие конверсии. И тут они вдруг вспомнили, это уже перед нашим уходом буквально, что 2ГИС — суперапп.

— А куда в целом будет развиваться 2ГИС? Раз уж вы упомянули суперапп.

Это теперь уже задача стратега. Я не знаю, куда 2ГИС будет развиваться. Но мы много-много лет отталкиваемся от запросов аудитории. Смотрим, что пользователи ищут, про какие функции спрашивают. А потом, когда мы что-то внедряем, смотрим, как люди этим пользуются. Аудитория огромная (сервисом пользуется более 80 млн человек и более 100 000 компаний. — Forbes), даже 1% — это уже под миллион человек. Поэтому работы много.

Цена свободы

— Вы упоминали, что Forbes завысил оценку 2ГИС. А какая она на самом деле?

— Нам приятно, что Forbes так оценил, но любая оценка компании — штука достаточно субъективная. Оценка [стратега] сильно отличается. Она была нерыночная, там заранее был заложен большой дисконт.

— О какой разнице речь?

— Десятки процентов точно. Была прописана довольно сложная процедура. Делается две оценки: одна оценка от стратега, покупателя, вторая оценка от продавца. И если разница в них меньше 20%, то тогда берется средняя по ним. Если больше 20%, то можно делать третью оценку, и там еще более сложная формула. Любая оценка делается долго и стоит денег, а у нас была задача как можно быстрее выйти.

— Как можно быстрее из-за того, что у вас начали ухудшаться отношения со стратегом или из-за условий первой сделки, которая в 2020 году была и по которым у вас срок продажи подходил?

— Там и срок подходил, и отношения испортились. И у нас [акционеров 2ГИС] появились новые проекты, на которые нужны деньги.

— Сколько вы получили? Эксперты Forbes оценивали оставшуюся долю от 5,5 млрд рублей. Насколько они были близки?

— Несколько миллиардов. Но 5 млрд… Нет, меньше.

Жизнь после выхода

— Давайте поговорим, на что вы потратили эти деньги. У вас были школа и детский сад. Вы продолжаете заниматься этими проектами или они остались при 2ГИС?

— Эти проекты оформлены лично на меня, Веру [Гармаш], Катю [Шахову, экс-директора по персоналу 2ГИС], не на компанию. Они так же прекрасно работают. Мы точно знали, что рано или поздно компанию продадим. Зачем нам создавать и развивать школу, которую мы кому-то продадим? Мы сознательно делали целую экосистему по обслуживанию 2ГИС как отдельные независимые юрлица (кроме школы и детского сада, в экосистеме 2ГИС есть клининг, школа иностранных языков, медицинский блок, отель. — Forbes).

— Они до сих пор ваши?

— Конечно, все наше. Этот учебный год детки из 2ГИС туда ходили, и компания доплачивала за них. Но это тоже один из моментов, который не устраивает стратегов. Вполне возможно, что они прекратят доплачивать за детей сотрудников. Это их полное право.

— Почему?

— Потому что комплаенс считает это выводом денег из компании. Естественно, мы проходили все проверки, получили все разрешения. Но нам снова и снова задавали вопросы, снова отправляли в комитет внутреннего аудита.

— Что с этими проектами будет дальше?

— Школа прибыльная. Мы подбираемся к вопросу масштабирования этого бизнеса, но пока заняты другими проектами.

— Ваш основной текущий проект, насколько я понимаю, отель «Грушевый цвет» на Алтае. А что случилось с другим вашим туристическим бизнесом — гостиницей «Клевер»? СПАРК показывает убытки: в 2023 году почти 5 млн убытков, в 2024 году почти 22 млн рублей. И сейчас идет процедура банкротства.

— Я развелся. У меня после бракоразводных процессов суды продолжались до начала 2025 года. «Клевер» жене отошел. Передали прибыльный бизнес, они [команда бывшей супруги] его загубили.

— Правильно я понимаю, что в новом гостиничном бизнесе, ООО «Бадан» и ООО «Путешествие», судя по СПАРК, вас до декабря прошлого года официально не было среди учредителей, потому что стратегу могла не нравиться какая-то ваша неосновная деятельность? Как будто в декабре стало можно, и вы начали работать в открытую.

— Именно так.

— Вы решили повторить «Клевер»?

— Проект на Алтае не на пустом месте родился. Когда у нас был и вполне себе расцветал «Клевер», мы купили еще один объект, который десятилетия стоял брошенный, недостроенный в селе Чепош на берегу Катуни. Мы хотели сделать там санаторий. Этот объект года два просто стоял, но потом у нас была точка принятия решения.

Получилась некрасивая история: новый управляющий отеля бывшей супруги выдвигал иски против моей команды — денег хотел срубить по-легкому. В общем, у нас очень «интересные» годы были. Естественно, с ним никто не остался работать.

И коль уж есть такой прекрасный объект, есть команда и есть деньги от стратега, грех этим не воспользоваться. Мы решили этот объект достроить. Получился пятизвездочный курорт с апартаментами и виллами, своим рестораном, зонами отдыха и спа.

— А чем он отличается от «Клевера»?

— «Грушевый цвет» построен более капитально, из кирпича. «Клевер» — из сип-панелей. Нужно было сделать как можно быстрее, потому что чем дольше ты строишь, тем дольше находишься в минусах. Строили быстро, «слепили из того, что было», но в целом хорошо и брали сервисом. На этом [проекте] научились хорошему сервису, отельному бизнесу и, в общем, в «Грушевом цвету» решили все это приумножить гораздо более качественно и капитально. Это ключевое отличие. Второе: «Грушевый цвет» изначально задумывался как апарт-отель, сразу была идея, что мы будем продавать недвижимость.

— Каков был объем инвестиций?

— Несколько миллиардов.

— Как этот бизнес будет дальше развиваться?

— Мы планируем, что через год он станет безубыточным. На майские праздники загрузка отеля была 80%, притом что мы пока еще особо и не рекламируемся. У наc 31 вилла готова. Сдавать будем две трети, остальное продадим: и виллы (средняя стоимость — чуть более 100 млн рублей. — Forbes), и апартаменты (еще строятся, цена пока не определена. — Forbes). Планируем, что бизнес окупится за семь лет. Целимся в капитализацию, все будет в цене расти.

Мы, конечно, идем на риск, но считаем, что он здоровый и вполне себе оправданный. Весь Алтай смотрит на нас. И «Манжерок» (горный курорт, принадлежит «Сберу». — Forbes), и Cosmos Collection Altay Resort тоже выставили на продажу виллы. У них цена выше, чем у нас, но у них вилл пока нет, еще ничего не построено.

— Для вас этот бизнес тоже на 20 лет и более или вы будете готовы принять предложение, например, от того же «Сбера», если он захочет расширять свое присутствие на Алтае?

— Посмотрим. Как говорится, будет день — будет пища. Пока мы планируем достроиться.

Мы будем вместе с правительством строить детский сад. Наша школа уже работает с подшефной сельской школой. И мы помогаем Горно-Алтайскому государственному университету: ремонтами, программами и т. д.

В общем, Алтай нас затянул, мы теперь затягиваем всех туда. Строим экосистему, как мы это умеем. Так место станет пригодным для длительного проживания, люди будут покупать недвижимость и смогут приезжать с детьми.

— Что будет дальше?

— Наша большая цель — построить город.

Земля цифровая

— Меня удивило, что вы направили свои силы и внимание в новый проект не в IT. От земли цифровой, карт, вы пришли к земле физической.

— Это не совсем так. Условно говоря, 50 на 50 я инвестирую в землю живую и в землю цифровую. Пока особо нечего рассказать и показать в новых IT-проектах, потому что это стартапы-стартапы. У них хороший потенциал вырасти, но пока рано говорить. А земля на Алтае более внятна, понятна и как объект готова к продаже, поэтому про нее рассказываем.

— Эти стартапы — бизнесы участников делового сообщества Founders for Founders, в котором вы состоите, или это новые проекты, которые запускаете вы и ваша команда?

— Есть и те и другие. Единственное, что могу сказать, это теперь не картография, не геосервисы.

— Потому что вам нельзя этим заниматься по условиям выхода?

— Нам нельзя туда, да. И нам, скажем прямо, надоело.

— Наверное, эти проекты как-то связаны с ИИ?

— 100%, без ИИ ничего не делается. Несколько продуктов в стадии внедрения.

— Для чего вы занимаетесь этими стартапами?

— Последние 15 лет у меня была стратегия продать родину и заняться миром. Это, конечно, образное выражение, то есть продать продукт в России и заняться продуктом в мире.

Я пока не загадываю, не замахиваюсь и не анонсирую. Но рассчитываю, что один из наших стартапов, а может, даже не один, вырастет в большую международную компанию. У меня такая цель.

— Изначально вы собирались оставить международную часть бизнеса 2ГИС себе, но он тоже перешел стратегу?

— Я планировал, что мы продолжим развитие технологий 2ГИС за рубежом, у нас это хорошо получалось. Но по условиям, на которые все согласились, мы завершили все отношения со стратегом и все, включая международную часть бизнеса, отдали ему. Поэтому мы развиваем свои и чужие стартапы. Я вкладываю не только средства, но и знания, опыт и усилия.

— Есть ли еще что-то в вашей жизни, кроме школы, отеля и стартапов?

— Я украшения делаю в свободное время, мастерская прямо в квартире. Уже больше двух лет этим занимаюсь. Началось все с того, что меня захватила идея сделать корпоративные подарки на 25 лет компании своими руками. И я сделал четверым девочкам из топ-менеджмента кольца. Учился в процессе: кучу литературы и роликов на YouTube изучил. Делал методом проб и ошибок.

— Будете ювелирный бренд строить?

— Вряд ли. Я пока для души. У меня 2025 год был очень тяжелый. Когда ты пилишь золото, ты весь там. Это сильно отвлекает от болтанки в голове.

Не ссать и делать

— Как вы себя в целом чувствуете после продажи бизнеса?

— Прекрасно. Я счастлив.

— Счастье для вас — это что?

— Счастье — состояние внутреннее. Есть такая песня: «Я наконец-то всем доволен… В душе порядок и покой».

— Вы часто советуете предпринимателям не ссать. А как это делать, когда что-то или все идет не так?

— Надо почитать «Трансерфинг реальности» Вадима Зеланда. У него есть раздел про избыточные потенциалы. Страх — избыточный потенциал. Пока ничего не делаешь — страшно. Если страшно — ничего не делаешь. Начинаешь делать, делать, делать, делать, делать, и страх помаленьку проходит.

Сообщение Александр Сысоев, основатель 2ГИС, дал большое интервью Forbes после 20 лет публичной паузы появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

По данным НКР, которые приводят Ведомости, оборот рынка увеличился почти вдвое — с 2,87 трлн до 5,27 трлн руб. При этом рентабельность снизилась с 8,9% до 7,9%.

Главная деталь: деньги в кассе не равны прибыли. Рестораны, кафе и фастфуд одновременно столкнулись с ростом аренды, зарплат, продуктов, налоговой нагрузки и конкуренцией со стороны готовой еды в ритейле.

👉 Почему рост обманчив

Forbes со ссылкой на INFOLine даёт другую оценку оборота за 2025 год — 6,2 трлн руб., но рост в сопоставимых ценах составил всего 2,6%. В 2024 году рынок рос на 12–14%.

Методики разные, но вывод похожий: рынок стал больше номинально, а комфортнее для бизнеса не стал.

👉 Что давит на заведения

Участники рынка называют те же причины: аренда, персонал, продукты и снижение покупательной способности.

Общепит зависит от необязательных расходов. Если у людей меньше свободных денег, они не всегда переходят в более дешёвые кафе. Часто они просто реже едят вне дома.

Для ресторанов даже минус 1 п. п. рентабельности болезнен: при высокой доле постоянных расходов это быстро превращается в кассовые разрывы.

👉 Ритейл готовой еды стал конкурентом

Главный новый соперник общепита — не только доставка, но и продуктовые сети.

По оценке INFOLine, которую приводит Forbes, продажи готовой еды в ритейле в 2025 году выросли на 18,5%, до 1,12 трлн руб.

X5, Магнит, ВкусВилл, Азбука вкуса и другие сети развивают кулинарию, кофе-пойнты, пекарни, готовые рационы и блюда с собой.

Для покупателя это промежуточный сценарий между «готовить дома» и «идти в кафе». Для ресторанов — удар по будничному спросу: завтракам, обедам и ужинам после работы.

👉 Почему это важно для e-grocery

Готовая еда становится мостом между продуктовой доставкой, магазином и общепитом.

Покупатель выбирает между готовой едой из магазина, заказом через e-grocery, доставкой из dark kitchen, кофе и выпечкой в ритейле, кафе или рестораном.

Для e-grocery это шанс увеличить частоту и средний чек. Для ресторанов — риск потерять часть повседневного питания.

Главный вывод: российский общепит стал крупнее, но слабее по экономике.

Оборот почти удвоился, но маржа сжимается. Рынок всё сильнее делится на тех, кто умеет работать с новой экономикой питания, и тех, кого следующий цикл затрат может не простить.

Подробности

Оборот общепита почти удвоился, но прибыльность просела

Российский рынок общепита за 2023–2025 годы резко вырос в деньгах, но финансовое состояние заведений за это время ухудшилось. По данным рейтингового агентства Национальные кредитные рейтинги, которые приводят Ведомости, оборот рынка увеличился почти вдвое — с 2,87 трлн до 5,27 трлн рублей. При этом рентабельность бизнеса снизилась с 8,9% до 7,9%.

На первый взгляд цифры выглядят сильными: почти двукратный рост оборота за два года. Но ключевая деталь — деньги в кассе не равны прибыли. Рестораны, кафе и сети быстрого питания одновременно столкнулись с ростом аренды, зарплат, продуктов, налоговой нагрузки и конкуренцией со стороны готовой еды в ритейле.

Что произошло

Ведомости со ссылкой на НКР сообщили, что оборот российского рынка общественного питания с 2023 по 2025 год вырос с 2,87 трлн до 5,27 трлн рублей.

Но рентабельность за тот же период снизилась на 1 процентный пункт — с 8,9% до 7,9%.

Это означает, что рынок стал больше по обороту, но менее комфортным по экономике для владельцев заведений. Для ресторанного бизнеса это критично: при высокой доле постоянных расходов даже небольшое снижение рентабельности может быстро превращаться в кассовые разрывы и закрытия.

Что говорят участники рынка

Ведомости приводят комментарий основателя сети ресторанов Мясо & рыба Сергея Миронова. Он считает оценку рентабельности даже слишком оптимистичной. По его словам, на прибыльность ресторанного бизнеса прежде всего давят растущие расходы на аренду, персонал и продукты. С этой проблемой, как он отметил, столкнулись все франчайзи его сети.

Основатель Теремка Михаил Гончаров отдельно указывает на снижение покупательной способности населения. Его логика простая: общепит сильно зависит от необязательных расходов домохозяйств. Если у людей становится меньше свободных денег, они не обязательно переходят в более дешёвые заведения — чаще они просто реже едят вне дома.

Это важное отличие общепита от продуктового ритейла. Еду домой человек всё равно покупает, а поход в кафе или ресторан можно сократить, заменить готовой едой из магазина, доставкой по акции или домашним приготовлением.

Почему рост оборота не означает здоровья рынка

Forbes в большом разборе по общепиту пишет, что рынок вступил в фазу стагнации. По оценке INFOLine, оборот предприятий общественного питания в России в 2025 году достиг 6,2 трлн рублей, но рост в сопоставимых ценах составил всего 2,6%. Для сравнения: в 2024 году рынок рос на 12–14%.

Здесь важно не путать разные методики. У НКР и Ведомостей фигурирует оборот 5,27 трлн рублей за 2025 год, у INFOLine и Forbes — 6,2 трлн рублей. Разница может быть связана с охватом рынка и методикой расчёта. Но общий вывод у источников совпадает: рынок в деньгах большой, но его экономика ухудшается.

Forbes отдельно указывает, что небольшой прирост оборота в 2025 году был достигнут за счёт двух факторов: открытия новых заведений и роста номинальных цен. По данным INFOLine, число заведений выросло на 4,4% год к году, а номинальные цены поднялись на 15,3%.

То есть рост рынка во многом был инфляционным и экстенсивным. Заведения открывались, цены росли, но это не значит, что гости стали чаще ходить в кафе или что маржа улучшилась.

Какие сегменты чувствуют себя лучше

По данным Forbes / INFOLine, традиционные сегменты общепита показали разную динамику.

Фастфуд вырос по числу точек на 1,3%, до 4,8 тыс. заведений.

Пекарни прибавили 3%, до 6,5 тыс. точек.

Стритфуд вырос на 4,6%, до 2,9 тыс. точек.

Кофейни выросли сильнее всего — на 12%, до более чем 2 тыс. точек.

А вот мини-кофейни и кофе-пойнты сократились на 1%, рестораны — на 1%, суши-шопы — на 7,3%.

Это показывает структурный сдвиг. Растут форматы, которые находятся между рестораном и быстрым перекусом: кофейни, пекарни, стритфуд, небольшие понятные концепции. Сложнее приходится классическим ресторанам и форматам с высокой конкуренцией в доставке.

Почему доставка меняет общепит

Forbes отдельно отмечает, что часть форматов меняет бизнес-модель. Например, уменьшение числа суши-шопов аналитики INFOLine связывают не только с закрытиями, но и с переходом части игроков в доставку и формат dark kitchen — кухни без зала, работающие только на доставку.

Это логичный ответ на изменение спроса. Если трафик в зале слабее, а аренда и персонал дорожают, бизнес пытается уйти в более лёгкую модель: меньше офлайн-площади, больше доставки, цифровых заказов и программ лояльности.

Но у такой модели тоже есть ограничения. Доставка требует комиссий агрегаторам, собственной логистики или партнёрских схем, упаковки, контроля качества и продвижения. Экономика dark kitchen может быть легче, чем у ресторана с залом, но она тоже не бесплатная.

Главный конкурент — готовая еда из ритейла

Одна из ключевых мыслей Forbes — давление на общепит усиливает ритейл готовой еды.

По оценке INFOLine, которую приводит Forbes, продажи готовой еды в ритейле в 2025 году выросли на 18,5%, до 1,12 трлн рублей.

Крупные сети активно развивают кулинарию, кофе-пойнты, пекарни, блюда с собой и готовые рационы. Для покупателя это удобно: не ждать официанта, не платить ресторанную наценку, купить готовую еду по пути домой или на работу.

Forbes приводит данные X5: в I квартале 2026 года готовая еда была в 5% чеков сети. У Магнита продажи готовых блюд и напитков в I квартале выросли более чем на 43% в натуральном выражении. Во ВкусВилле за первые четыре месяца 2026 года продажи готовой еды выросли на 10% год к году. В Азбуке вкуса на готовую еду уже приходится 30% выручки.

Для ресторанов это неприятный конкурент. Ритейлеры работают на массовом трафике, имеют закупочную силу, собственную логистику, плотную сеть магазинов и могут продавать готовую еду дешевле ресторанов.

Почему это важно для e-grocery

Для e-grocery эта новость важна не меньше, чем для ресторанов. Готовая еда становится мостом между продуктовыми магазинами, доставкой и общепитом.

Покупатель всё чаще выбирает не между «готовить дома» и «идти в кафе», а между несколькими промежуточными вариантами:

купить готовую еду в магазине;

заказать продукты и готовые блюда через e-grocery;

взять кофе и выпечку в ритейле;

заказать доставку из dark kitchen;

пойти в кафе или ресторан.

Чем сильнее ритейл развивает готовую еду, тем больше он забирает повседневных сценариев у общепита: завтраки, обеды, ужины после работы, перекусы, еду в офис, еду в дорогу.

Для сервисов доставки продуктов это шанс увеличить средний чек и частоту заказов. Для ресторанов — угроза потери части будничного спроса.

Почему рентабельность падает

Снижение рентабельности с 8,9% до 7,9% выглядит небольшим только на бумаге. Для общепита один процентный пункт может быть очень чувствительным.

На прибыльность давят сразу несколько факторов.

Первый — аренда. Хорошие локации дорожают, а падение трафика делает аренду тяжелее для экономики заведения.

Второй — персонал. На рынке труда дефицит сотрудников, растут зарплатные ожидания, а общепит зависит от поваров, официантов, бариста, администраторов, курьеров и линейного персонала.

Третий — продукты. Себестоимость блюд растёт вслед за сырьём, логистикой и поставщиками.

Четвёртый — налоги. Forbes указывает, что с 2026 года снизилась планка выручки, после которой бизнес обязан платить НДС: с 60 млн до 20 млн рублей в год. Для части малого и среднего общепита это стало дополнительным ударом.

Пятый — снижение потребительской активности. Если гость реже ходит в кафе, заведение не всегда может компенсировать это ростом цен.

Что происходит с закрытиями

Forbes пишет, что в 2026 году рынок ждёт структурная перестройка: открытий будет меньше, закрытий — больше.

По данным Контур.Фокуса, которые приводит Forbes, за первые пять месяцев 2026 года пик закрытий пришёлся на январь—февраль: с рынка ушло до 7,3 тыс. компаний, на 29% больше, чем за тот же период прошлого года.

При этом рынок не исчезает, а очищается и перестраивается. Выживают форматы с понятной экономикой, сильной локацией, доставкой, лояльностью, франчайзинговой поддержкой или возможностью работать в более доступном ценовом сегменте.

Слабее чувствуют себя концепции с высокой арендой, дорогим персоналом, неочевидным позиционированием и зависимостью от случайного трафика.

Что это значит для рынка

Новость НКР и Ведомостей хорошо показывает, почему нельзя смотреть на общепит только через оборот.

Да, рынок вырос почти вдвое с 2023 года. Но часть этого роста съела инфляция, часть обеспечили новые точки, а прибыльность при этом снизилась. Forbes добавляет важный контекст: в 2025 году рынок уже почти перестал расти в сопоставимых ценах, а 2026 год может стать годом околонулевой динамики и сокращения числа заведений.

Для инвесторов это означает более осторожный подход к новым ресторанным проектам.

Для сетей — необходимость считать формат, франшизу, доставку, меню и себестоимость почти до копейки.

Для ритейлеров — окно возможностей в готовой еде.

Для e-grocery — шанс забрать часть повседневного питания из ресторанов.

Для потребителя — больше выбора между рестораном, доставкой, кулинарией в магазине и домашней едой.

Главный вывод

Российский общепит выглядит крупнее, чем два года назад, но слабее по экономике.

По данным НКР, оборот рынка вырос с 2,87 трлн до 5,27 трлн рублей за 2023–2025 годы, но рентабельность снизилась с 8,9% до 7,9%. Ведомости приводят оценки участников рынка, которые указывают на рост расходов на аренду, персонал и продукты, а также на снижение покупательной способности.

Forbes даёт более широкий контекст: рынок вступил в фазу стагнации, рост в 2025 году был минимальным в сопоставимых ценах, а конкуренция с готовой едой из ритейла усиливается. Продажи готовой еды в магазинах в 2025 году выросли до 1,12 трлн рублей, и это уже не побочная категория, а прямой конкурент части ресторанного спроса.

Поэтому главная новость не в том, что оборот общепита вырос. Главная новость в том, что этот рост стал менее прибыльным. Деньги через кассы проходят, но маржа сжимается, а рынок всё сильнее делится на тех, кто умеет работать с новой экономикой питания, и тех, кто не переживёт следующий цикл затрат.

Источники

1. Ведомости. Оборот рынка общепита в России с 2023 года вырос почти в 2 раза
   https://www.vedomosti.ru/business/articles/2026/06/24/1208627-rinka-obschepita
2. Forbes. Общепит на грани нервного срыва: российские рестораны и кафе ждет трудный год
   https://www.forbes.ru/biznes/561217-obsepit-na-grani-nervnogo-sryva-rossijskie-restorany-i-kafe-zdet-trudnyj-god
3. INFOLine. Рост рынка общепита к началу 2026 года серьезно замедлился
   https://infoline.spb.ru/news/?news=307465
4. Sostav. Российский рынок общепита вырос в 2025 году всего на 2,6%
   https://www.sostav.ru/publication/rossijskij-rynok-obshchepita-vyros-v-2025-godu-vsego-na-2-6-84047.html

Сообщение Общепит вырос в обороте, но просел по прибыльности появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

👉 Ключевые цифры

• в Москве число торговых точек сократилось с 87 000 до 82 500, по данным INFOLine
• это минус 4 500 магазинов за год, по данным INFOLine
• в Петербурге — с 44 000 до 42 200, то есть минус 1 800 точек, по данным INFOLine
• с января по сентябрь 2025 года крупнейшие продуктовые сети открыли около 5 300 магазинов, что на 30% меньше год к году, по данным INFOLine
• количество новых магазинов у дома в продуктовом ритейле в 2025 году сократилось в шесть раз, по оценке INFOLine
• за 2025 год в России закрылось 12% магазинов одежды, по данным Forbes
• O’STIN в 2025 году закрыл 62 магазина против 19 открытий, по данным отчётности по РСБУ, с которой ознакомились Известия
• розничные продажи O’STIN в 2025 году упали на 17,4%, до 40,4 млрд руб., по данным Известий
• численность сотрудников O’STIN сократилась на 15%, до 4 896 человек, по данным Известий

👉 Почему это происходит

• маркетплейсы забирают трафик и часть спроса
• растёт себестоимость торговли
• снижается маржинальность
• растут зарплаты и логистические издержки
• усиливается налоговая нагрузка
• потребление слабеет, а рост продаж часто объясняется инфляцией, а не реальным спросом

👉 Что особенно важно

Раньше рынок жил по модели консолидации: крупные сети росли, слабые уходили, но общее число магазинов не падало.

Теперь падает уже сама база.

И это касается не только продуктов, но и fashion-сегмента. O’STIN, по данным Известий, уже поставил развитие сети на паузу и продолжает оптимизацию. Сокращения персонала идут и у других игроков — Снежная Королева, Kari, Concept Group, Спортмастер, Gloria Jeans.

👉 Вывод

Офлайн-розница в России вошла в фазу структурного сжатия.

Раньше магазины закрывались из-за кризисов и потом возвращались. Теперь рынок всё чаще сам отказывается от лишних точек, потому что старая экономика торговли перестаёт сходиться.

Подробности от Forbes

Количество торговых точек в целом по стране начало сокращаться впервые за 25 лет. Только в Москве к началу 2026 года работало на 4500 магазинов меньше, чем в начале 2025 года, в Петербурге за тот же период стало меньше на 3000 магазинов. Причины связаны с обострением проблем у бизнеса, управляющего офлайн-магазинами, — наступлением маркетплейсов, ростом себестоимости торговли, налоговыми изменениями, и все это — на фоне снижения потребления и высокой продуктовой инфляции

Подробности от Известий

Один из крупнейших fashion-ритейлеров O’STIN начал сокращать сеть магазинов на фоне снижения продаж, узнали «Известия». В 2025-м компания закрыла 62 торговые точки — в 2,6 раза больше, чем годом ранее. Ее развитие на сегодня приостановлено, сказали редакции два источника. На фоне падения потребительского спроса и другие сети проводят оптимизацию и увольняют персонал. Так, «Снежная Королева» сократила число сотрудников на 14%, Kari — на 12,5%, а Gloria Jeans — на 5,7%. Что происходит с непродуктовым ритейлом — в материале «Известий».

Почему сократилось число магазинов
По итогам 2025-го O’STIN (ООО «Остин») закрыл в 2,6 раза больше, чем годом ранее. Это следует из пояснительной записки к отчету компании по РСБУ, с которой ознакомились «Известия». Количество закрытых магазинов в 2,3 раза превысило число открытых: 62 против 19. Одновременно численность сотрудников за тот же период сократилась на 15% — до 4896 человек, говорится в документе.

Развитие сети на данный момент приостановлено, сообщили «Известиям» два источника, знакомые с ее с планами. В марте у компании состоялся комитет, который не подтвердил разморозку расширения сети, уточнил один из них. Второй собеседник отмечает, что в 2026-м ритейлер продолжит закрытие магазинов. Задача — оптимизировать работу из-за снижения рентабельности на фоне роста затрат на логистику и налоги, а также снижения оборота компании, объяснил он. В 2025-м розничные продажи упали на 17,4%, до 40,4 млрд, следует из данных раскрытия.

O’STIN — один из крупнейших ритейлеров в сегменте одежды и обуви в России (входит в ГК «Спортмастер»). Основан в 2003 году в качестве суббренда повседневной одежды для людей с невысоким доходом. Первый магазин открылся в Екатеринбурге. В 2005-м марку выделили в отдельную компанию. Точки работают в форматах супермаркета и дисконта, их средняя площадь составляет порядка 500 кв. м. Доля ритейлера на fashion-рынке в 2024-м оценивалась в 2,1% (пятое место), подсчитали в компании Infoline. На конец того года компания, по собственным данным, управляла 700 магазинами в России, Казахстане, Киргизии, Армении и Белоруссии. По итогам 2025-го выручка ООО «Остин» по РСБУ составила 49,9 млрд рублей, что на 13% меньше, чем в 2024-м. Чистая прибыль за тот же период сократилась в 1,6 раза, до 887,4 млн.

Группа открывает новые магазины лишь в крайних случаях, отмечает один из собеседников «Известий». В первом случае, если собственник помещения делает отделку для ритейлера. Второй вариант — это давно запланированное открытие в важном объекте, сказал он. Сегодня сеть, по словам собеседника, скрупулезно работает над оптимизацией действующих точек. В том случае, если показатели не устраивают компанию, она принимает решение о закрытии магазина, сказал он.
Под оптимизацию попали все бренды ГК «Спортмастер», подчеркнул другой собеседник «Известий», знакомый с ее планами. Группа заняла по своим брендам «выжидательные позиции», отметил второй источник. В прошлом году она открыла несколько магазинов Demix и Kappa, рассказывает он. В то же время результаты «пока не везде радуют», поэтому запуск новых точек сейчас «тоже на паузе», уточнил он.

Представитель «Спортмастера» переадресовал вопросы в O’STIN. Там от комментариев отказались.

Почему ритейлеры сокращают сотрудников
2025-й для сегмента одежды и обуви оказался «достаточно сложным», сказала старший директор, руководитель департамента торговой недвижимости CMWP Зульфия Шиляева. По ее оценке, товарообороты сетей за этот период снизились на 7–10%. Для некоторых ритейлеров минувший год стал самым тяжелым за последние несколько лет, говорит она.

Сегодня торговые сети работают над оптимизацией своих стратегий, согласен руководитель направления торговой недвижимости IBC Real Estate Владимир Чернусь. Одной из таких мер становится сокращение численности персонала. По словам эксперта, в условиях снижения посещаемости торговых центров прежнее количество сотрудников уже не требуется. Кроме того, развитие технологий снижает потребность компаний в большом штате работников, добавил он.

По итогам 2025 года численность сотрудников «СК Трейд», управляющей магазинами «Снежная Королева», сократилась на 14%, до 3430 человек, в обувной сети Kari (ООО «Кари») — на 12,5%, до 7918 человек, в Concept Group (бренды Concept Club, Bestia и Acoola), входящей в АФК «Система», — на 31%, до 1190 сотрудников. «Спортмастер» урезал штат на 5%, до 17 261 человека, а Gloria Jeans — на 5,7%, до 4984.
Сокращение сотрудников директор по персоналу «Снежной Королевы» Людмила Трухина называет «естественным процессом дыхания розницы», обусловленным повышением эффективности бизнеса. Такие колебания отражают динамику работы любой крупной компании, согласен представитель «Спортмастера». По его словам, на численность персонала влияют временная приостановка работы отдельных точек на ремонт, сезонный спрос на рабочую силу и другие факторы.

Снижение численности сотрудников обусловлено общим сокращением количества магазинов, а также уменьшением персонала на одну торговую точку, отметил гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров. Так, с 2023 по 2025 год Gloria Jeans закрыла не менее 100 собственных магазинов на фоне оптимизации, подсчитало отраслевое издание Shopper’s. В 2026-м компания намерена закрыть еще 150 точек, писал РБК.

Оптимизация также стала причиной закрытия пяти магазинов «Снежной Королевы» в 2025-м, уточнила Людмила Трухина. Concept Group сократила часть сотрудников на фоне изменений в стратегии развития брендов компании, рассказал ее представитель. По его словам, компания решила сконцентрироваться на развитии сегмента детской одежды — сегодня собственная сеть Acoola насчитывает 145 торговых точек. Для повышения производительности труда ритейлеры внедряют цифровые инструменты автоматизации, отметил представитель «Спортмастера».

В Gloria Jeans и Kari на запросы «Известий» не ответили.

Январь-февраль 2026-го показали дальнейшее снижение выручки fashion-ритейлеров, констатировала Зульфия Шиляева. Concept Group намерена продолжить трансформацию бизнеса, в том числе за счет оптимизации собственной розничной сети, сообщил ее представитель. В этом году ритейлеры сфокусируются на совершенствовании торговых пространств и портфелей, а также на развитии флагманских магазинов для привлечения новой аудитории и повышения лояльности покупателей, полагает Владимир Чернусь.

Сообщение Офлайн-розница в России впервые за 25 лет пошла на спад появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Второе место по росту состояния за год

Основательница Wildberries Татьяна Ким заняла второе место среди самых разбогатевших российских миллиардеров по версии Forbes.

Её состояние за год выросло на +76%, увеличившись на $3,5 млрд.

Капитал предпринимательницы в 2026 году оценивается в $8,1 млрд.

Контекст рынка маркетплейсов

На фоне роста капитала Ким акции основного конкурента Wildberries — Ozon — также показали заметную динамику.

За год стоимость бумаг компании на Московской бирже выросла почти на 40% в долларовом выражении.

При этом финансовые модели компаний остаются разными.

Wildberries давно работает как прибыльный бизнес, тогда как Ozon долгое время инвестировал в рост и показывал убытки.

Финансовые показатели компаний

По оценке Forbes:

• чистая прибыль Wildberries в 2024 году составила 98 млрд рублей
• убыток Ozon в 2024 году — 59 млрд рублей.

Полных данных по всей группе Wildberries за 2025 год пока нет.

При этом Вайлдберриз Банк за девять месяцев 2025 года увеличил прибыль почти в четыре раза — до 42 млрд рублей.

Ozon по итогам 2025 года сообщил о небольшом убытке — менее 1 млрд рублей.

Комментарий EH

С одной стороны, эта новость можно рассматривать как позитивный сигнал для всей системы Wildberries. Рост состояния основательницы отражает финансовую устойчивость платформы и её способность генерировать прибыль даже на фоне высокой конкуренции на рынке маркетплейсов.

С другой стороны, подобные рейтинги почти неизбежно вызывают раздражение у части селлеров. За последние годы многие из них сталкивались с регулярным ростом комиссий, усложнением тарифной политики и увеличением расходов на логистику и продвижение внутри платформы.

Поэтому среди продавцов нередко возникает ощущение, что финансовые успехи владельцев маркетплейса напрямую связаны с ухудшением условий для тех, кто продаёт на площадке. И именно эта противоречивая двойственность — устойчивость платформы с одной стороны и рост напряжения среди селлеров с другой — сегодня становится одной из ключевых особенностей экономики маркетплейсов.

Сообщение Татьяна Ким вошла в число самых разбогатевших миллиардеров России появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Яндекс сообщил о первых реальных покупках, совершённых через ИИ-агента «Найти дешевле» в Алисе AI. Пользователи из листа ожидания уже оформляют заказы прямо в чате с нейросетью и в Поиске — по сценарию «Купить в один клик». На тестирование функции записались более 1 млн человек, доступ расширяется постепенно.

🧠 Что именно произошло

Речь идёт о первых агентных транзакциях в российском e-commerce, когда пользователь делегирует ИИ не только поиск и сравнение, но и саму покупку.

Как работает сценарий:
• пользователь отправляет ссылку на товар в чат с Алисой AI
• агент анализирует миллиарды предложений — маркетплейсы и независимые магазины
• учитывает регион, наличие и цену
• возвращает подборку самых выгодных вариантов
• для части товаров доступна покупка прямо в чате через Яндекс Пэй

Первым товаром, который ИИ-агент купил самостоятельно, стал корм для собак — символично для старта «агентной коммерции».

📉 60% лучших цен — вне маркетплейсов

По данным Яндекса:
• в среднем цены находятся на 20% ниже исходных
• в 60% случаев лучшие предложения — у независимых интернет-магазинов

Это потенциально меняет баланс сил на рынке:
• малый и средний бизнес может получать заказы без затрат на рекламу
• роль маркетплейсов как «единственного окна» начинает размываться
• появляется новый слой конкуренции — за внимание ИИ-агента

🛒 Почему это важно для рынка

Агентная модель меняет сам сценарий покупок:
• от «листать и сравнивать»
• к «сформулировать задачу и принять результат»

Эксперты сходятся в одном:
• это не революция, а первый рабочий сигнал
• переход будет эволюционным, а не резким
• массовость в B2C под вопросом из-за роли эмоций и привычного UX

При этом в B2B-закупках потенциал агентов выглядит значительно выше — там меньше эмоций и больше рутины.

⚠️ Открытые вопросы

Эксперты указывают на нерешённые проблемы:
• как агент «видит» магазины и по каким правилам
• появится ли оптимизация под агентов — аналог SEO
• кто отвечает за ошибку ИИ
• будет ли агент действительно искать лучшее, а не продвигать платное

Пока ИИ-агент — «чёрный ящик», и вопрос доверия станет ключевым.

🔍 Контекст шире e-commerce

ИИ-агенты — следующий этап развития ИИ:
• OpenAI, Google, Microsoft, Apple и российский бигтех уже в гонке
• по данным McKinsey, агенты выполняют 30–50% рутинных задач
• экономия для бизнеса оценивается в 15–40%
• рынок e-commerce в РФ — 11,2 трлн руб. и 6,8 млрд заказов (2024)

На этом фоне первые агентные покупки — не хайп, а ранний маркер структурных изменений.

Кстати, картинка на заставке 2022 года — долгонько они к первой покупке шли. Но тогда только статус можно было узнать

Подробности

Яндекс зафиксировал первые покупки через ИИ-агента в Алисе AI

Яндекс объявил о первых успешных транзакциях через бета-версию ИИ-агента «Найти дешевле» в Алисе AI. Пользователи из листа ожидания уже оформляют заказы прямо в чате с нейросетью и в Поиске по принципу «Купить в один клик». Более миллиона человек записались на тестирование новой функции, доступ к которой постепенно расширяется.

Первые агентные транзакции фиксируют новый тренд в российской электронной коммерции — переход к модели, при которой пользователь взаимодействует с маркетплейсами и интернет-магазинами через ИИ-агента. Вместо самостоятельного поиска и сравнения цен покупатель делегирует эти задачи нейросети.

ИИ-агент «Найти дешевле» работает так: пользователь отправляет ссылку на товар в чат с Алисой AI и получает подборку предложений с низкими ценами. Агент анализирует миллиарды предложений от разных продавцов — маркетплейсов и локальных интернет-магазинов, проверяет наличие товаров с учётом региона покупателя и отбирает самые выгодные варианты.

Для части предложений доступно оформление заказа через чат – по кнопке «Купить в один клик» с безопасной оплатой через Яндекс Пэй и доставкой в пункт выдачи или курьером. На некоторые товары дополнительно отображается персональная скидка, доступная только в чате с нейросетью.

Вызвать ИИ-агента можно тремя способами: в чате с Алисой AI, по кнопке «Найти дешевле» в Яндекс Браузере или по кнопке «Найти скидку» в Поиске. О внедрении ИИ-агентов в Алису AI Яндекс объявил в конце октября.

Подробности от Forbes

В декабре 2025 года зафиксированы первые транзакции в России, когда ИИ-агент по поручению пользователя совершал действия и отображал результат в чате, узнал Forbes. Речь идет о покупках через ИИ-агента «Найти дешевле» от «Яндекса», который работает в бета-версии. По мнению экспертов, запуск ИИ-агентов в потребительском сегменте — это скорее демонстрация возможностей технологии, поскольку в B2C важны прежде всего эмоции, связанные с шопингом. Переход к полностью агентным покупкам будет не резким, а эволюционным, считают аналитики

Сообщение Яндекс зафиксировал первые покупки через ИИ-агента в Алисе AI появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Ассоциации e-commerce обратились в правительство с просьбой отменить скидку постоянного покупателя (СПП) и снизить комиссии маркетплейсов. Обращение есть у Forbes, его подлинность подтвердили участники рынка.

Речь идёт о системной претензии: продавцы считают, что именно механики маркетплейсов разогнали цены, ухудшили экономику торговли и ударили по малому бизнесу.

Что требуют селлеры

• отменить скидку постоянного покупателя
• ограничить возможность маркетплейсов субсидировать цены
• снизить комиссии и сопутствующие обязательные платежи

Ассоциации поддержали позицию банков — но только в части запрета ценовых манипуляций со стороны платформ.

В чём претензия к СПП

По версии объединений, СПП — ключевой инструмент контроля рынка со стороны маркетплейсов:

• цена одного и того же товара может отличаться на 10–20% в моменте
• покупатели массово отменяют заказы и переоформляют их дешевле
• растут расходы на логистику и доля отказов при получении

Дополнительный эффект — агрессивное продвижение оплаты при получении, что увеличивает возвраты и прямые потери продавцов.

Рост цен и перекос экономики

Ассоциации утверждают, что именно СПП привела к росту цен на товары на 20–30% за 2025 год. Скидка, которую видит покупатель, — следствие завышенной базовой цены, сформированной из комиссий, логистики и платного продвижения.

Отдельно подчёркивается разрыв условий:

• крупные продавцы — совокупные затраты 10–30%
• малый и средний бизнес — 50–90%

Это делает конкуренцию неравной и выдавливает небольших игроков.

Пример Ozon

По оценке ассоциаций, к декабрю 2025 года:

• комиссии Ozon в ряде категорий — до 49%
• с логистикой и эквайрингом — около 60%
• с рекламой и рисками — до 80% цены товара

Именно это, по мнению продавцов, позволяет маркетплейсам щедро «инвестировать в скидки».

Отдельный блок — иностранные продавцы

В письме говорится, что зарубежные селлеры получают более выгодные условия:

• мягче требования
• меньше регуляторных барьеров
• фактический обход маркировки, сертификации и налогов

Это названо прямым ударом по российским производителям и бюджету.

Позиции сторон

Ozon заявляет, что:

• любой продавец может отказаться от скидок
• отказались лишь 2%
• комиссии «рыночные»
• приоритет — поддержка российских продавцов

Селлеры отвечают: отказаться можно формально, но экономически — почти невозможно.

Контекст

Спор развивается на фоне конфликта банков и маркетплейсов. Банки требуют запретить скидки, зависящие от способа оплаты. ЦБ уже называл такие практики несправедливыми. Герман Греф ранее говорил о 1,1–1,5 трлн рублей недополученных налогов.

Татьяна Ким в ответ указывала, что у маркетплейсов в разы меньше ресурсов, чем у банков, а борьба идёт не за справедливость, а за устранение конкурентов.

Комментарий EH

Внезапно позиция части селлеров полностью совпала с позицией в кирпичной розницы, которая требует ограничения или даже полного запрета соинвеста — СПП

Подробности от Forbes

Ассоциации e-commerce обратились в правительство с просьбой отменить скидки постоянного покупателя и снизить комиссии на маркетплейсах, следует из их письма, которое есть у Forbes. В обращении указано, что такие скидки привели к росту стоимости товаров на 20–30% только за 2025 год, а агрессивная реклама оплаты товаров при получении увеличила расходы продавцов на логистику и долю отказов в выкупе

Сообщение А вот и селлеры воткнули нож в спину маркетплейсам… появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.

Борьба с коррупцией — один из немногих сюжетов, где власть стабильно выигрывает в общественном мнении. Фраза «у коррупционеров отобрали имущество» звучит эффектно из любого утюга. Проблема в том, что происходит после.

💬 Комментарий EH
Борьба с коррупцией, так эффектно перехваченная у оппозиции, красиво звучит из любого утюга, неизменно привлекает симпатии публики, прибавляет баллов власти в общественном мнении.

У нас всегда были сомнения относительно того, не передадут ли немедля отобранное, не разворуют ли его охраняющие. Не было сомнений, что работать отобранное будет хуже или не будет работать вовсе.
Вот и факты подъехали.

📉 Факты от Forbes и Счётной палаты
С 2011 года в казну изъяли почти 9000 объектов недвижимости коррупционеров на сумму 113 млрд ₽.
Но более 90% этого имущества простаивает — не используется для получения дохода в бюджет.

По данным аудита:
• Только 8% активов введено в хозяйственный оборот.
• Лишь 4% объектов сдано в аренду.
• Ещё 4% — приватизировано.

Остальное — заморожено.
Пока суды, аресты и бюрократия проходят свои круги, имущество теряет инвестиционную привлекательность, а государство — доходы.

🏛 Почему имущество простаивает
Счётная палата выявила системные барьеры:
• Отсутствие единой практики учёта и регистрации прав на имущество.
• Регистрация собственности занимает в среднем 1,5–2 года после изъятия.
• Закон запрещает приватизацию участков под строительство и вводит ограничения по способу и стоимости продажи.

📄 Что предлагают аудиторы
Счётная палата рекомендовала:
• Изменить законодательство о приватизации.
• Разрешить продажу участков под строительство.
• Установить лимит — не более 2 лет хранения изъятого имущества в казне.

📌 Итог
Имущество, изъятое «во имя справедливости», годами стоит мёртвым грузом.
Пока лозунги о борьбе с коррупцией красиво звучат, экономика теряет сотни миллиардов рублей.

Подробности от Forbes

С 2011 года власти изъяли в казну почти 9000 объектов недвижимого имущества коррупционеров на 113 млрд рублей, но более 90% этого имущества не используется для получения доходов бюджетом, пришла к выводу Счетная палата. По мнению госаудиторов, чтобы изменить ситуацию, необходимо изменить законодательство в сфере приватизации

Сообщение Приватизация 2.0 — когда борьба с коррупцией теряет смысл на стадии хранения появились сначала на ECOMHUB - о E-Commerce, омниканальном ритейле, логистике, технологиях, соцсетях.