Смена лица, принимающего решения, у клиента почти всегда означает для поставщика новый цикл продаж. Новый руководитель приходит со своим опытом и задачами и может пересмотреть продукты и подрядчиков, с которыми компания работала до него. Американские аналитики рынка SaaS подсчитали, что после ухода ключевого контакта на стороне клиента поставщик с вероятностью 51% теряет этот аккаунт в течение 12 месяцев.

Сильнее всего рискуют компании, у которых сотрудничество с клиентом держалось на одном человеке. С чем идти к новому ЛПР, кого еще вовлекать в работу с продуктом и что делать, если руководитель решит попробовать другое решение, рассказала София Ведищева, руководитель направления по развитию клиентов Битрикс24.

Новому ЛПР менеджер продает продукт заново, опираясь на результаты, которые клиент уже получил

Кадровые перестановки у клиентов скорее всего будут случаться регулярно, потому что движение кадров затрагивает компании любого размера. В 2025 году половина российских работодателей отметила рост текучести персонала. Высшее руководство обычно меняется реже, хотя и на этом уровне почти половина топ-менеджеров допускала, что сменит работу в течение года. Для поставщика каждая такая смена, вероятно, означает новый цикл продаж, в котором менеджер снова отталкивается от потребностей клиента и ценности продукта.

Отличие этого цикла от первой продажи в том, что компания клиента уже пользуется продуктом и получила от него результат. Поэтому менеджер идет к новому руководителю с подтвержденной ценностью и рассказывает, какие процессы работают на базе продукта и что компания получает в итоге. Такой разговор строится на фактах о работе самого клиента, и новому ЛПР будет сложнее воспринять его как очередную презентацию.

Результаты продукта при смене ЛПР у компании клиента сохраняются, и менеджеру предстоит заново донести их до человека, который их не видел и у которого свое видение работы. Новый ЛПР часто приходит с прошлым опытом и привычными продуктами и услугами, и нередко перед ним ставят задачу пересмотреть и оптимизировать процессы, показать результаты и экономику. Ожидания от руководителя в этот период высокие, и первые 100 дней в должности ему советуют завершать заметным для подразделения успехом. Значит, результаты продукта стоит показывать через задачи, которые сейчас стоят перед руководителем.

Для этого менеджер выясняет, какая задача для нового ЛПР первостепенная и по каким критериям он оценивает собственную эффективность. Затем связывает продукт с этими задачами, показывает, где продукт явно облегчает их решение, и оценивает, где есть риски. Так менеджер показывает ценность продукта и через прошлые результаты компании, и через задачи, за которые новый руководитель отвечает сейчас, и у ЛПР появляется возможность оценить продукт в контексте собственных целей и приоритетов.

К первому разговору с новым ЛПР менеджер готовится по истории работы с клиентом

Чтобы обсудить с руководителем его задачи, менеджеру сначала нужно получить встречу, и первый звонок во многом определяет, вступит ли ЛПР в переговоры. У нового руководителя много задач и скорее всего не один поставщик, поэтому звонок очередного подрядчика он легко отложит фразой «напишите, я свяжусь, если потребуется». Если менеджер с первых минут объяснит, кто он, зачем звонит и что руководитель получит от разговора, шансы на встречу, вероятно, вырастут.

На результат звонка влияет и то, насколько новый руководитель успел погрузиться в работу. ЛПР, который еще не разобрался в процессах, скорее всего не возьмет на себя ответственность за диалог о продукте. С руководителем, у которого уже сложились понимание процессов, цели и задачи, говорить легче, поэтому момент для звонка менеджеру стоит выбирать с учетом этого.

Если звонок пришелся на первые недели работы нового руководителя, добиваться от него решений по продукту не обязательно. Первый контакт может стать знакомством, на котором менеджер кратко расскажет историю сотрудничества, даст необходимый контекст и договорится вернуться к разговору, когда ЛПР глубже погрузится в процессы. Так поставщик останется в поле зрения руководителя в период изменений и не будет преждевременно продавать ему готовое решение.

Объяснить пользу разговора с первых минут получится, только если менеджер заранее знает, что продукт дал компании клиента. Для этого он поднимает историю коммуникаций и выделяет, какие задачи компания решала с помощью продукта и какие результаты получила. Вручную разбирать переписку, записи звонков и видеовстреч за несколько лет долго, поэтому анализ удобнее поручить ИИ и уже на его основе формировать позицию для переговоров.

Если данных накопилось за несколько лет, ИИ поможет быстрее выделить из них ключевые задачи и результаты сотрудничества. К примеру, в Битрикс24 менеджер может взять информацию из карточки клиента в CRM через Битрикс24 Коворк/Код и поручить ИИ выделить результаты сотрудничества. Со сводкой на руках менеджер приходит к новому ЛПР с конкретными примерами того, что компания уже сделала с помощью продукта, и может говорить о них на языке задач руководителя.

Встреча с новым ЛПР строится на опыте всей компании клиента и заканчивается новыми договоренностями

Результаты сотрудничества звучат убедительнее, если за ними стоят люди из разных отделов клиента. Если продолжение работы полностью зависит от одного ЛПР, отношения с компанией скорее всего выстроены не до конца, и с его уходом поставщику придется тратить много ресурса на перепродажу. Поэтому в продукт стоит с самого начала вовлекать несколько контактов, в том числе союзников-амбассадоров, которые тоже в нем заинтересованы. Если компания использует продукт только для одного процесса и амбассадоров в других отделах нет, менеджеру тем более важно фиксировать ценность и результаты, которые получает клиент, потому что весь риск приходится на одного человека.

На встрече с новым руководителем амбассадоров стоит назвать прямо: «с HR мы делали вот это, у маркетинга тоже хороший опыт». Новый ЛПР может не знать, что продуктом пользуется не только его отдел, и такие примеры показывают ему, что единоличное решение об отказе несет риск. Поэтому в разговоре стоит перечислить все случаи, когда компания получила пользу от продукта.

Саму встречу удобно выстроить в понятной последовательности. Сначала менеджер напоминает о предыдущем опыте, потом выясняет текущие задачи ЛПР и связывает с ними продукт, затем рассказывает о прежних планах. Если компания собиралась расширить использование продукта, стоит объяснить, с чем был связан этот план, потому что новому руководителю может быть интересно запустить такой проект с нынешними ресурсами.

Прежние договоренности при смене ЛПР скорее всего придется переформатировать, поэтому со встречи менеджеру стоит выйти с новыми. Если руководитель сомневается в продукте или считает его дорогим, менеджеру предстоит разобраться в причинах и отработать возражения. При пересмотре договоренностей менеджер может найти и потенциал для развития клиента, потому что у нового ЛПР могут быть другие задачи, планы по изменению процессов или направления, в которых продукт раньше не использовался. Тогда смена руководителя становится поводом заново оценить возможности сотрудничества, например расширить использование продукта, подключить другие подразделения или запустить новые сценарии. В первые месяцы после смены ЛПР контакты с клиентом лучше сделать чаще и проактивнее, потому что в этот период выше и риск пересмотра прежних решений, и шанс расширить сотрудничество.

Новому ЛПР, который решил попробовать другое решение, стоит оставить возможность вернуться

Даже после хорошо подготовленной встречи новый руководитель может отказаться от продукта, потому что хочет работать так, как привык в другой компании или с другим инструментом. Прежние процессы его при этом могут устраивать, и он просто проверяет знакомый подход. Процент неприживаемости таких решений достаточно высок, поэтому вероятность возврата клиента тоже высокая.

Поэтому менеджеру стоит отнестись к эксперименту с пониманием и не закрывать дверь. Коммуникацию с клиентом он выстраивает так, чтобы через какое-то время связаться с ним, спросить, прижилось ли новое решение, и предложить возобновить работу. Оффбординг компаниям стоит строить исходя из причин ухода клиента, и если причина оставляет шанс на возврат, процесс рассчитывают на него.

В SaaS-сервисах возврат поддерживают тарифами. С бюджетным тарифом для паузы сезонный бизнес сохраняет профиль в межсезонье и не подтверждает активность, и есть бесплатные тарифы, на которые можно перейти с коммерческого без потери данных и настроек. Если клиент решит вернуться, ему не придется заново настраивать продукт, и решение о возврате, вероятно, дастся ему проще.

Риск потерять клиента при смене ЛПР компания может снизить еще до кадровых перестановок

Новые руководители у клиентов скорее всего будут появляться регулярно, поэтому готовиться к смене ЛПР стоит с первой продажи. Для этого менеджеру нужно постоянно общаться с клиентом, задавать правильные вопросы и фиксировать ответы и результаты в CRM. Клиенты со временем забывают, какую пользу получили от продукта, и зафиксированная история поможет напомнить об этом и прежней команде, и новому руководителю.

Второе условие касается людей на стороне клиента, и чем больше сотрудников понимают, какие задачи компания решает с помощью продукта и какую выгоду от него получает, тем меньше отношения зависят от одного контакта. Тогда разговор с новым ЛПР, вероятно, начнется с готовых фактов и поддержки коллег, и менеджеру не придется продавать продукт с нуля.