Краткая история eCommerce в Китае или Почему Amazon потерпел неудачу в Китае

Amazon процветает по всему миру, однако на китайском рынке компания столкнулась с трудностями, уступив дорогу мощным локальным конкурентам вроде Alibaba. Посмотрим, как деятельность Amazon в Китае стала отражением амбиций, способности к адаптации и важных уроков в конкурентной среде онлайн-ритейла.

 

Источник: ecommercedb.com Перепечатка

 

Почему Amazon потерпела неудачу в Китае: ключевые моменты

Запуск Amazon в Китае: Amazon вошла на китайский рынок в 2004 году, купив Joyo.com, но вышла с китайского рынка в 2019 году. Несмотря на первоначальные амбиции и попытки ребрендинга, компании не удалось серьёзно конкурировать с местными гигантами Alibaba и JD.com, при этом максимальная доля рынка, которую Amazon смогла достичь в период с 2011 по 2012 год, составила всего 15%.

Преимущества местных конкурентов: Alibaba и JD.com успешно адаптировали свои бизнес-модели под местные предпочтения и рыночные условия, обогнав Amazon. Alibaba масштабировала свою деятельность и внедрила надёжные платёжные инструменты вроде Alipay, тогда как JD.com сфокусировалась на предоставлении высококачественных услуг и развила свою собственную логистическую сеть.

Стратегические усилия Amazon: Несмотря на запуск логистических центров, например, в Шанхае, Amazon так и не смог достичь значительного прогресса из-за жёсткой конкуренции и регуляторных ограничений. Эти проблемы особенно контрастировали с более успешной экспансией Amazon в других странах, включая США.

Преодоление регуляторных барьеров: Amazon столкнулась с трудной и всё более строгой регуляторной средой в Китае, что привело к стратегическим компромиссам, включая продажу серверного оборудования Amazon Web Services местной компании Beijing Sinnet Technology в 2017 году для соответствия законам о хранении данных внутри страны.

Альтернативные стратегии: Amazon всё же достиг успеха в определённых нишах, таких как рынок электронных книг Kindle и трансграничной электронной коммерции, обойдя AliExpress от Alibaba в исследовании 2016 года среди китайских продавцов. Однако эти достижения не смогли полностью компенсировать неудачи компании на основном рынке в Китае.

________________________

Что происходит, когда американский гигант розничной торговли пытается завоевать рынок в стране, где уже господствуют такие титаны электронной коммерции, как Alibaba и JD.com? История вхождения Amazon на китайский рынок — это увлекательный рассказ о высоких амбициях, необходимости адаптации и трудных уроках, полученных на неумолимом рынке.

Amazon, доминирующий игрок в онлайн-ритейле, который перевернул рынки по всему миру, в Китае столкнулся с неожиданными соперниками. В отличие от стремительного успеха в США и Германии, присутствие Amazon в Китае было неожиданно прервано в 2019 году, когда компания закрыла свой онлайн-маркетплейс в этой стране.

Неудачное приключение Amazon в Китае является познавательным кейсом, который помогает понять не только историю розничного гиганта и его международные операции, но и особенности высококонкурентного китайского рынка электронной коммерции. Эти аспекты неразрывно связаны, поэтому наш анализ будет включать обе стороны, рассматривая их взаимосвязь. Намерение состоит в том, чтобы создать полную картину того, почему Amazon не удалось утвердиться в Китае, и осветить развитие китайской сцены электронной коммерции на протяжении последних лет.

Ранние стадии китайской электронной коммерции

В начальный период формирования китайского сектора электронной коммерции, примерно в 1997-1998 годах, ИТ-компании и медиа-группы были новаторами, активно участвуя в создании нового рынка. Ситуация заметно изменилась в 1999-2000 годах, когда платформы электронной коммерции стали преобразовываться в ключевых игроков, продвигающих культуру онлайн-шопинга. К 2001 году, благодаря широкому распространению Интернета, эти платформы сумели захватить значительную долю рынка, что стало переломным моментом в структуре отрасли.

Подобно влиянию COVID-19, вспышка SARS в 2002-2003 годах неожиданно способствовала росту потребительской электронной коммерции в Китае. Перед началом здравоохранительного кризиса у JD был лишь один магазин электроники в Пекине, а Alibaba управляла скромным B2B-сервисом для оптовых продаж. Карантинные меры, введенные из-за эпидемии, побудили компании к инновациям. JD начала принимать заказы по телефону и через электронную почту, положив начало тому, что впоследствии станет их онлайн-платформой, официально запущенной в 2004 году. Alibaba также адаптировалась, запустив Taobao — площадку для соединения частных продавцов с розничными покупателями.

Amazon China 1

2004 год стал знаковым ещё и по другой причине: китайское правительство, осознавая растущий потенциал отрасли, приняло Закон об электронной подписи, который обеспечил юридическую основу для проведения онлайн-сделок. Это добавило дополнительный уровень законности быстро развивающемуся рынку.

В том же году Amazon вошла на китайский рынок, купив Joyo.com за 75 миллионов долларов. Привлечённая ростом среднего класса, Amazon планировала расширить своё мировое присутствие. Однако компания вскоре столкнулась с трудностями в понимании сложностей китайского рынка электронной коммерции.

Стратегические различия JD и Alibaba

В эпоху стремительного экономического роста Китая после присоединения к Всемирной торговой организации в 2001 году, JD и Alibaba первоначально ориентировали свои услуги e-commerce на жителей состоятельных прибрежных городов. Тем не менее, эти потребители, несмотря на экономическое процветание, продолжали оставаться весьма чувствительными к цене.

Alibaba стремилась удовлетворить потребности этих клиентов, расширив свою начинающуюся платформу Taobao за счёт включения большого ассортимента доступных товаров. Компания сосредоточила внимание на товарах повседневного спроса и быстро растущих потребительских категориях. Ценовая политика Alibaba была обусловлена конкурентной природой онлайн-ценообразования и способностью продавцов Taobao напрямую поставлять продукцию с заводов, минуя посредников.

Для укрепления доверия потребителей к только что созданной платформе Alibaba в 2004 году запустила Alipay. Эта платёжная система работала по принципу условного депонирования: средства покупателей удерживались до момента подтверждения получения заказа. Изначально созданный для поддержки торговых операций Alibaba, Alipay в последующем стал фундаментом для финансовой империи Ant Group.

В отличие от стремления Alibaba к масштабам и ценовой конкуренции, JD осталась верна своей оригинальной модели бизнеса, предлагая подлинную высококачественную электронику. Эта специализация приводила к уникальным трудностям, особенно в области доставки чувствительных и дорогих товаров. JD регулярно сталкивалась с проблемами, вызванными повреждением товаров при доставке сторонними курьерами, что и стало причиной создания собственной логистической службы. Этот шаг увеличил стоимость, но соответствовал стратегии JD на премиальное обслуживание и качество продукции.

 

B2C против C2C в Китае начала 2000-х

В ранние годы развития китайского сектора электронной коммерции в центре внимания были модели B2C (бизнес-к-потребителю) и C2C (потребитель-к-потребителю).

Taobao стала лидером среди платформ C2C, в то время как Amazon.cn и 360buy, ныне известный как JD.com, были сфокусированы на B2C, акцентируя внимание на определённых нишах, таких как книги и электроника. Параллельно традиционные ритейлеры, например Suning, диверсифицировали свои бизнес-модели, включив онлайн-продажи, что позволило им смягчить удар от воздействия онлайн-сектора.

Эта двойственность в подходах B2C и C2C определила особенности растущего рынка электронной коммерции в Китае. Платформы, подобные Taobao, удовлетворяли потребности клиентов иначе, чем B2C-ориентированные компании вроде Amazon.cn. Разнообразие бизнес-моделей и целевых аудиторий сыграло ключевую роль в формировании конкурентной среды среди первопроходцев рынка, что повлияло на их стратегию адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынка.

 

Китайская электронная коммерция становится конкурентоспособной

С ростом благосостояния и созреванием среднего класса Китая, который проявлял всё более развитые потребительские вкусы, рынок электронной коммерции страны испытывал трансформационные изменения, чтобы соответствовать этим новым запросам.

Проницательно реагируя на тренды, Alibaba в 2008 году запустила T-Mall как платформу, ориентированную на брендовые товары более высокого качества. К первому кварталу 2008 года C2C-платформа Alibaba, Taobao, занимала 83,8% рынка, опережая таких конкурентов, как PaiPai и TOM Eachnet

Amazon China Internet penetration 2

Alibaba значительно расширила свои позиции в сфере электронной коммерции с помощью Alibaba.com, B2B-портала, который укрепил своё влияние после сделки с Yahoo Inc. в 2005 году. Объём транзакций на Taobao в 2007 году достиг 6,23 миллиарда долларов, при этом 67,3% пользователей совершали покупки именно на этой платформе.

К концу десятилетия, с укреплением зрелости сектора электронной коммерции, Alibaba и JD.com закрепили свои позиции как стандарты конкуренции для международных игроков, включая Amazon. В B2C-сегменте Dangdang и китайский аналог Amazon, Joyo, продолжали оставаться сильными конкурентами.

Тем не менее, у Taobao были свои проблемы: платформа занимала третье место среди основных платформ по доверию к бренду. У TOM Eachnet, несмотря на высокий уровень узнаваемости бренда, был низкий коэффициент конверсии в 20,1% (странно звучит, верно? – прим. EH). Вхождение на рынок Baidu.com, ведущего поисковика Китая, также добавило конкуренции на рынке.

 

Усилия Amazon по ребрендингу в Китае

Когда Amazon купил Joyo.com за 75 миллионов долларов в 2004 году, ожидалось, что технологический гигант, используя свои глобальные ресурсы, станет ключевым игроком на китайском рынке. Однако этой цели помешало появление сильных местных конкурентов. Taobao и JD.com от Alibaba вступили в сферу электронной коммерции примерно в то же время, что и Amazon, заложив основу для конкурентной борьбы, в которой Amazon в итоге уступила.

В 2011 году, стремясь лучше интегрировать свое китайское подразделение с глобальными операциями, Amazon переименовал себя в “Amazon China”, заменив предыдущее гибридное название “Joyo Amazon”.

Amazon также оптимизировал своё веб-присутствие в Китае. Компания перенаправила короткий URL “z.cn” на свою уже существующую домашнюю страницу “amazon.cn”. Этот более короткий адрес был более удобным для запоминания и доступа, что являлось частью более широкой стратегии по улучшению удобства пользования платформой для китайских потребителей.

Несмотря на амбициозные усилия по ребрендингу и многочисленные инициативы, направленные на привлечение китайских потребителей, Amazon так и не смог превзойти или серьёзно конкурировать с такими местными гигантами, как Alibaba Group и JD.com.

Хотя на первых порах Amazon казался успешным, эта успех оказался недолговечным. В 2008 году доля Amazon China на рынке электронной коммерции составляла 15,4%, но к 2015 году она сократилась до всего 1,1%. Данные за первый квартал 2015 года показывают, что T-Mall доминировал с долей рынка 58,6%, за ним следовали Jingdong (22,8%), Vipshop (3,8%) и Suning (2,8%). За это время годовые убытки Amazon в Китае превысили 600 миллионов долларов.

 

Продолжающаяся борьба Amazon

В середине 2010-х годов Amazon продолжал вести трудную борьбу на китайском рынке электронной коммерции. Находясь под давлением местных гигантов, таких как Alibaba и JD.com, Amazon предпринял ряд стратегических шагов для укрепления своего присутствия в Китае, хотя и с переменным успехом.

В 2014 году Amazon совершил важный шаг в расширении своего операционного присутствия в Китае, открыв логистический склад в новой зоне свободной торговли в Шанхае. Это решение было направлено на получение конкурентных преимуществ в сфере доставки и оптимизации структуры затрат, что должно было способствовать увеличению доли Amazon на китайском рынке онлайн-торговли. Amazon стремился использовать преимущества зоны свободной торговли, чтобы обеспечить более быструю и экономичную доставку товаров.

Два года спустя, в 2016 году, ситуация для Amazon в Китае по-прежнему была непростой. Нормативные барьеры, такие как ограничения на потоковое вещание видео и музыки — ключевые особенности сервиса Amazon Prime в США, — создавали невыгодные условия для компании. Рост Amazon также сдерживался Alibaba и JD.com, которые не только занимали значительную долю рынка, но и успешно адаптировались к местным регуляторным условиям, затрудняющим деятельность иностранных компаний.

Борьба Amazon на китайском рынке контрастировала с его агрессивной экспансией в США, подчёркивая различия в подходах на разных рынках. Активности Alibaba в США также сталкивались с препятствиями, что демонстрирует, что, хотя две компании часто сравнивают как конкурентов, их основные бизнес-модели различаются: Alibaba действует в основном как маркетплейс (торговая площадка), в то время как Amazon — в первую очередь как интернет-магазин (продавец).

 

Пути к скромному успеху

В то время как основная розничная деятельность Amazon в Китае сталкивалась с трудностями, компания добилась успеха в альтернативных сегментах, таких как облачные услуги и электронные книги Kindle.

В 2017 году Amazon запустила уникальную программу чтения электронных книг Kindle, ориентированную на местных потребителей. Устройство обеспечивало доступ как к обширной цифровой библиотеке Amazon, так и к Migu, местному магазину электронных книг, управляемому государственной компанией China Mobile. В дополнение к этому, электронная книга включала годовую подписку на бесплатную доставку услуг Amazon Prime. Однако даже эти прорывы на китайском потребительском рынке были ограничены регуляторными барьерами, установленными Пекином, что сдерживало перспективы роста компании.

 

Amazon China кроссбордер используемый в Китае _

С другой стороны, Amazon достигла значительного успеха в области трансграничной онлайн-торговли. Исследование 2016 года показало, что 62% китайских продавцов предпочитают Amazon для осуществления своих сделок, обгоняя даже AliExpress от Alibaba. Это подчеркивает важную роль Amazon в мировой электронной коммерции с участием китайских продавцов, несмотря на сложности в освоении внутреннего сектора розничной торговли в Китае.

 

Проблемы регулирования для Amazon в Китае

Amazon успешно использовала свои преимущества в сфере трансграничной электронной коммерции и создала предложения, адаптированные к местным предпочтениям, но столкнулась с вызовами сложной и изменчивой регуляторной среды. Всё более строгие требования создавали препятствия не только для специализированных направлений бизнеса, но и для общей бизнес-модели Amazon в Китае.

В качестве одного из множества примеров, в 2017 году ужесточение регуляторных рамок в Китае заставило Amazon сократить своё присутствие. Beijing Sinnet Technology Co Ltd, местный партнёр Amazon, приобрёл оборудование Amazon Web Services (AWS) в Китае. Этот шаг был вызван необходимостью соответствия местному законодательству, требующему хранения данных внутри страны. Несмотря на сохранение прав интеллектуальной собственности на свои сервисы в мировом масштабе, Amazon была вынуждена отказаться от некоторых физических активов на территории Китая.

Кроме того, AWS столкнулась с ограничениями в предоставлении услуг, которые могли бы обходить систему цензуры Great Firewall, по прямым указаниям китайского правительства. Эта нормативная проблема коснулась не только Amazon, но и предвещала строгий контроль, с которым впоследствии столкнутся другие глобальные технологические компании, включая Microsoft и Oracle.

Amazon выходит из Китая

К 2019 году Amazon совершил значительный стратегический поворот, фактически выйдя из сектора внутренней онлайн-торговли в Китае. Финансовые отчеты за этот период выявили ослабление позиций компании; объем продаж в Китае стал настолько незначительным, что в финансовой отчетности Amazon он больше не выделялся отдельно. Это подчеркнуло уменьшение важности китайского рынка в общей глобальной стратегии Amazon.

Отход Amazon из Китая стал символом более широкой тенденции, согласно которой американские технологические компании всё чаще считают китайский рынок сложным для работы. Это контрастирует с успехом американских ритейлеров вроде Walmart, которые успешно сотрудничают с местными китайскими компаниями, такими как JD.com, для эффективного охвата потребительской базы в Китае.

Поучившись на своём опыте в Китае, Amazon перенаправила свои усилия, в частности, инвестировав 5,5 миллиарда долларов в расширение своей деятельности в Индии — рынке, который, по мнению компании, более благоприятствует долгосрочному успеху. Таким образом, годы работы Amazon в Китае стали наглядным примером трудностей выхода на зарубежные рынки, где доминируют гибкие и хорошо устоявшиеся местные игроки.

Однако уход Amazon из Китая не был полным. Компания подчеркнула своё продолжающееся внимание к трансграничным продажам, указав на стабильный спрос со стороны китайских потребителей. Amazon также заявила, что сохранит свои предложения Kindle и облачных вычислений в стране. Кроме того, Amazon обещала продолжить поддержку китайских брендов, стремящихся выйти на рынок США и другие международные рынки.

 

Заключение об Amazon China

Снижение продаж Amazon в Китае было результатом не только её собственных стратегических ошибок, но и отражением эффективных местных стратегий, применяемых Alibaba и JD.com.

Alibaba завоевала доминирующее положение на местном рынке благодаря бизнес-модели, адаптированной к потребностям и привычкам китайских потребителей, расширяя своё влияние даже в сферу финансовых услуг. Огромный масштаб компании был виден из прогнозов продаж на 2014 год в размере 420 миллиардов долларов, что значительно превышало 74,4 миллиарда долларов продаж Amazon в 2013 финансовом году. JD.com также создала устойчивую платформу, предлагая обширный ассортимент товаров и эффективную логистику, что ослабило позиции Amazon на рынке.

В отличие от этого, подход Amazon в Китае сильно отличался от методов её местных конкурентов. Американский гигант пытался применить свою успешную американскую модель, управляя значительной частью собственных запасов и создавая собственную сеть доставки. Однако эта централизованная модель не смогла удовлетворить уникальные потребности китайских клиентов. Alibaba выбрала более гибкий путь, позиционируя себя как платформу для многочисленных мелких поставщиков, предлагая таким образом более разнообразный ассортимент товаров без необходимости управления большими запасами. Компания также использовала местные службы доставки, что повысило конкурентоспособность её цен.

Со временем гибкая и адаптивная модель Alibaba оказалась намного более эффективной на китайском рынке. В то время как складская стратегия Amazon могла быть успешной на других рынках, ей не хватило гибкости, необходимой для процветания в китайской розничной экосистеме, которая отдаёт предпочтение адаптивным локальным подходам. Разница в стратегиях объясняет, почему Alibaba и JD.com смогли значительно опередить Amazon в Китае.

 


Источники: SCIRP, Investor Insights Asia, CNET, Battaglia Advisory Services, web2asia, TNW, Atlantis Press, Financial Times, Retail Dive, Reuters, Forbes, NY Times, Statista, ECDB

 

0

Автор публикации

не в сети 8 часов

Задорожный Сергей

32
Комментарии: 6Публикации: 4617Регистрация: 04-02-2020

Добавить комментарий