Парадная, но уважительная исповедь Александра Говора – владельца “Вкусно – и точка”

Александр Говор, выкупивший российский бизнес McDonald’s, в колонке для РБК рассказал свою историю ухода головной компании и становление субститутора. Текст довольно необычный для нашего времени. Уважительный к ушедшим.

Источник: РБК Перепечатка
Человек, который нацелен на результат и хочет, чтобы у него получилось что-то действительно масштабное, должен определить для себя основополагающие принципы, которые нельзя нарушать, что бы ни произошло. Это помогает в любой ситуации. Важно иметь стержень и знать, ради чего и по какой причине ты что-то делаешь или решаешь чего-то не делать.

У меня таких принципов три: никогда не сдаваться, держать слово, верить команде. За многие годы они доказали для меня свою эффективность, но именно в 2022 году я лишний раз убедился, что следование им помогает не терять ориентиры и быть уверенным в том, что все делаешь правильно.

Последние несколько лет были со всех точек зрения необычными, непредсказуемыми и уж точно их нельзя назвать скучными. Принципы, о которых я говорил выше, всегда помогают принимать решения, за которые тебе не стыдно, которые ты можешь объяснить в первую очередь себе и за которые будешь в итоге держать ответ — не только перед собой, но и перед своей семьей, друзьями, командой, партнерами — перед кем угодно. Поэтому крайне важно принимать решения, которые ты сам для себя можешь обосновать.

В 2022 году я взял на себя ответственность перед 160 тыс. человек — работниками наших предприятий и сотрудниками у наших поставщиков. Все это люди, которых я не мог подвести. Когда корпорация McDonald’s предложила мне принять участие в переговорах по продаже бизнеса компании в России, я сразу же согласился, потому что знал, что это будет правильный поступок. Конечно, проще было отказаться и продолжать вести относительно спокойное существование, без внимания прессы к каждому шагу компании и моей персоне, без проблем с поставками, переоткрытием предприятий и без много чего еще. Однако я отлично понимал, что такой шанс выпадает раз в жизни — не только в том, что касается бизнеса. Это был шанс испытать себя, проверить, на что ты способен и чего можешь достичь без поддержки «старшего брата», который всегда может помочь, направить, подсказать, предоставить экспертизу и где-то даже подстраховать.

В мае 2022 года я в какой-то степени шагнул в неизвестность, зная только, что это будет очень интересный путь, который я смогу пройти вместе с командой, в которой буду уверен. Несомненно, важны результаты, но за ними всегда стоят люди. Без них ты не добьешься ничего. Я понимал, что если компания сейчас уйдет, то не только моя франшиза пострадает, но также тысячи людей, которые работали на предприятиях.

Когда мы заключили сделку, я даже предположить не мог, чем все закончится. Конечно, верил в успех и в то, что у нас все получится, но это был, как сейчас принято говорить, осторожный оптимизм. Вопросов была масса. Смогут ли наши гости принять новое название? Пойдут ли к нам с той же готовностью, с какой ходили более 30 лет в McDonald’s? Будут ли они довольны тем, что увидят в предприятиях, или будут ожидать чего-то, что мы не сможем им дать? Сможем ли мы выполнить все данные обещания? И множество других вопросов, один другого сложнее и неопределеннее.

Но честно скажу — сдаваться не в моих правилах. Как только решение было принято, мы объявили о том, что будем открывать первые предприятия в рекордные сроки — меньше чем через месяц! И тут уж некогда было рефлексировать о том, получится у нас или нет, — другого варианта просто не было! Я ожидал, что к нам будет приковано внимание, и не скрою — для меня такая публичность была непривычна. Причем ощущения были даже не как на экзамене, а как при самой тяжелой и въедливой проверке: а получится у них или нет? Нас пытались ловить на каждой мелочи и буквально делали новости из воздуха. Я уверен, что многие просто прошли бы мимо, если бы какие-то из утекавших в интернет деталей делал кто угодно другой, кроме нас. Но честно говоря — у нас просто не было времени на то, чтобы реагировать на все эти выпады.

За эти три недели нужно было успеть слишком много, и важно было направить усилия туда, где это больше всего требовалось. А таких направлений было больше, чем кажется на первый взгляд. Перезапуск предприятий, всей цепочки поставок, дебрендинг, работа с командой, необходимые юридические процедуры, разработка новой упаковки, продуктов — это далеко не полный список! Но самое важное — название и бренд, которые должны прийти на смену всеми любимому лидеру индустрии. Может ли это успеть один человек? Конечно, нет. Вся команда офиса и предприятий работала практически круглосуточно, чтобы успеть сделать все необходимое. Да, мы видели очень много поддержки от государства и очень признательны за нее, но объем работы, который нужно было реализовать перед запуском, был просто огромным, особенно с учетом очень высоких ожиданий гостей.

У нас был четкий план действий, благодаря которому мы планировали быстро завоевать симпатии даже тех посетителей, которые относились к нам с подозрением. Мы открывались на базе старых предприятий. А это опыт, который не так-то просто забыть! Люди умели работать и хотели это делать после трех месяцев простоя.

На запуске мы обещали, что восстановим все меню, запустим доставку и будем уделять особое внимание качеству продукции. Все это мы выполняем, как и говорили. Конечно, было много критики, но я научился легче на нее реагировать. Когда знаешь, ради чего работаешь, и понимаешь, что команда делает все возможное, чтобы как можно скорее решить возникшую проблему, как еще можно реагировать?

Когда мы объявили название и многие стали его высмеивать — мы не сдавались. Мы знали, что какое бы название ни выбрали, оно в любом случае не понравится сразу. Просто потому, что предыдущий бренд был очень любим и для многих был очень символичен. Люди видели символизм в том, что наша компания стала полностью российской, и активно обсуждали, что уход корпорации символизирует исход западной культуры из России. Но я с этим не согласен. Нельзя пытаться сравнивать два совершенно разных общества. Когда компания только пришла на рынок, люди в СССР не видели и не знали ровным счетом ничего, что было на Западе. Тогда задача заключалась в том, чтобы показать им, как бывает. Неслучайно же McDonald’s был любимым ресторанным брендом россиян.

Сейчас выросло два поколения людей, которые имеют возможность ездить по миру, знают, каким может быть сервис, — и этому в том числе научил их McDonald’s. Они знают, что если в ориентированном на гостя заведении ты пролил колу, пока нес поднос до стола, тебе ее просто заменят — потому что тебя ценят. Знают, что ты можешь быть уверен в качестве ингредиентов, из которых приготовлена еда, — потому что за них ручается бренд. И сейчас уже этих людей не так просто обмануть — если им что-то не нравится, они не будут терпеть и уйдут к конкурентам.

Культура, которую принес с собой McDonald’s, никуда не уйдет, но наша задача заключается в том, чтобы поддерживать качество и сервис, к которым за многие годы привыкли гости. Ведь именно из них складывается общее впечатление. Да, мы начинаем что-то новое и локальное на очень крутой базе — это для нас значительное преимущество. Но если что-то пойдет не так, то и отвечать за это тоже только нам. Так что символизм, на мой взгляд, заключается в том, что мы за себя теперь сами в ответе.

Мы, а не кто-то другой в ответе за людей, которые у нас работают. Мы сами отвечаем за качество и безопасность продуктов, следим за стандартами производства, логистикой, работой с поставщиками, сами разрабатываем ИТ-решения, на которых работают наши предприятия, и отвечаем за многое, многое другое. И мы все делаем правильно — не увиливая, решая возникающие проблемы, с заботой о наших гостях и команде. И я думаю, что такая самостоятельность и ответственность за все, что мы делаем, — это главное, что дал нам этот год.