Топливные расходы — поставщикам: ритейлеры предлагают производителям самим развозить товары
⛽ Топливные расходы — поставщикам: ритейлеры предлагают производителям самим развозить товары
⠀
«Магнит» предложил закрепить в договорах возможность доставки продукции силами поставщика не только до распределительного центра, но и непосредственно до магазинов.
По данным «Коммерсанта», похожие переговоры ведёт X5. Обращения закупщиков разных сетей также подтвердили отраслевые объединения производителей.
Официально инициатива объясняется необходимостью сохранить товары на полках при сбоях логистической инфраструктуры. Но появилась она в разгар топливного кризиса, когда перевозчики повышают тарифы, скидки по топливным картам сокращаются, а в регионах сохраняются лимиты и перебои.
⠀
👉 Топливный кризис становится проблемой поставщика
При обычной схеме производитель привозит крупную партию на один РЦ, а сеть сама распределяет товар по магазинам.
При прямой доставке поставщику придётся искать машины и топливо, оплачивать выросшие тарифы перевозчиков, строить маршруты, соблюдать временные окна и развозить небольшие партии по десяткам адресов.
Сеть сможет требовать поставку по графику независимо от того, есть ли дизель на ближайшей АЗС и насколько подорожала перевозка.
Официально ритейлеры не заявляли, что хотят переложить именно топливные расходы. Но экономическая механика инициативы работает именно так.
⠀
👉 Сети получают экономию и резервный транспорт
Для ритейлера схема сокращает расходы на топливо, водителей, обслуживание машин и страхование перевозок.
Одновременно сеть получает доступ к транспорту производителей без покупки новых грузовиков и может обходить перегруженный или временно остановленный РЦ, направляя товары сразу в магазины.
Переносится и ответственность. До момента приёмки поставщик может отвечать за повреждение товара, нарушение температурного режима, опоздание, недостачу, простой машины и возврат непринятой продукции.
⠀
👉 Один рейс превращается в десятки доставок
Привезти полную фуру на один РЦ значительно дешевле, чем разделить ту же партию между 30–50 магазинами.
Потребуются отдельные документы, маршруты и разгрузки для каждой точки. Машина будет везти меньшие партии, чаще останавливаться и проходить часть пути пустой.
Распределительный центр объединяет продукцию десятков поставщиков в одну поставку. При прямом развозе эта экономия разрушается, а стоимость каждой коробки растёт.
⠀
👉 Поставщикам придётся становиться логистическими операторами
Для обслуживания магазинов нужны транспорт, водители, диспетчеры, электронный документооборот, региональные склады, кросс-докинг, страхование и системы маршрутизации.
Крупные производители напитков, хлеба и молочной продукции уже имеют развозные сети. У большинства средних и малых компаний такой инфраструктуры нет.
Им придётся покупать или арендовать машины, нанимать сотрудников либо обращаться к сторонним операторам. Расходы не исчезнут — они просто перейдут с баланса ритейлера на баланс производителя.
⠀
👉 Малые производители могут потерять федеральные сети
Крупный поставщик сможет организовать доставку по широкой географии. Региональный производитель часто не располагает ни транспортом, ни складами, ни доступным кредитованием.
Если самостоятельный развоз станет фактически обязательным, сети будут чаще выбирать крупнейших поставщиков. Это может сократить число региональных брендов, ассортимент и конкуренцию.
Часть расходов производители попытаются включить в отпускную цену. Остальные придётся покрывать сокращением маржи, объёмов поставок или отказом от отдельных регионов.
⠀
👉 Сеть сохраняет выгоду, а риски передаёт наружу
«Магнит» располагает 52 распределительными центрами и почти 9 тыс. грузовиков. X5 управляет 83 логистическими объектами площадью более 2,1 млн кв. м.
Годами сети объясняли, что собственная логистика снижает зависимость от производителей и гарантирует наличие товара. Теперь они хотят сохранить право возвращать часть этой работы поставщикам, когда топливо дорожает, транспорт становится дефицитным, а собственная инфраструктура работает нестабильно.
Фактически ритейлеры предлагают производителям самим профинансировать один из самых дорогих участков товарной цепочки именно в тот момент, когда топливо стало дефицитным и непредсказуемым ресурсом.
Подробнее
Топливные расходы — поставщикам: ритейлеры предлагают производителям самим развозить товары
Крупные торговые сети начали обсуждать с поставщиками переход на новую схему доставки. «Магнит» предлагает закрепить в договорах возможность, при которой поставщик самостоятельно доставляет продукцию не только до распределительного центра сети, но и непосредственно до магазинов.
По данным «Коммерсанта», похожие переговоры ведёт X5, управляющая «Пятёрочкой», «Перекрёстком» и «Чижиком». Сама X5 эту информацию не подтвердила. Обращения со стороны закупщиков различных сетей подтвердили «Руспродсоюз», Рыбный союз и Ассоциация производителей пива, солода и напитков.
Официальное объяснение «Магнита» — необходимость сохранить стабильность поставок и наличие товаров на полках при нарушениях работы логистической инфраструктуры.
Но время для инициативы выбрано крайне показательное. Россия переживает топливный кризис: перевозчики сталкиваются с нехваткой топлива, сокращением скидок по топливным картам и ограничениями на заправках. Уже с июля транспортные компании предупреждали клиентов о повышении тарифов минимум на 10%, причём участники рынка допускали, что это только начало роста. В конце июля правительство продлило ограничения на экспорт бензина и дизельного топлива для стабилизации внутреннего рынка.
На этом фоне предложение сетей выглядит не просто как создание резервного маршрута. Фактически ритейлеры готовятся передать поставщикам значительную часть расходов и проблем, связанных с топливом, транспортом и доставкой.
Что именно хотят изменить сети
Сегодня основная масса продукции федерального ритейла проходит через централизованную систему:
поставщик — распределительный центр сети — магазин.
Поставщик привозит крупную партию на один РЦ либо передаёт товар сети на своём складе. Затем ритейлер самостоятельно распределяет продукцию между магазинами, объединяет товары разных производителей в одной машине и строит оптимальные маршруты.
Новая схема предполагает два варианта:
— поставщик самостоятельно доставляет продукцию до указанного распределительного центра;
— поставщик самостоятельно развозит товар непосредственно по магазинам.
В первом случае ритейлер снимает с себя перевозку от производителя до РЦ.
Во втором поставщик принимает на себя практически всю физическую логистику: от собственного склада или завода до каждой конкретной торговой точки.
Именно второй вариант является наиболее дорогим и сложным.
Топливный кризис становится проблемой поставщика
До сих пор рост стоимости топлива в первую очередь бил по транспортным подразделениям ритейлеров и их логистическим подрядчикам.
Крупной сети приходилось:
— закупать дизельное топливо для собственного автопарка;
— искать топливо при региональных перебоях;
— пересматривать маршруты;
— компенсировать отмену скидок по топливным картам;
— соглашаться на повышение тарифов перевозчиков;
— держать резерв транспорта и водителей;
— отвечать за срыв доставки при невозможности заправить машины.
Если поставщик начинает доставлять товар самостоятельно, большая часть этих проблем переходит к нему.
Теперь уже производитель должен искать топливо, оплачивать его по выросшей цене, договариваться с перевозчиком и обеспечивать выполнение графика поставок. При этом сеть сможет требовать соблюдения сроков независимо от того, есть ли дизель на ближайшей АЗС и насколько вырос тариф транспортной компании.
Официально сети не заявляли, что новая модель вводится именно ради переноса топливных затрат. Это аналитический вывод из времени появления инициативы и её экономической механики.
Но совпадение слишком очевидно: когда топливо дорожает, перевозчики повышают ставки, а снабжение становится менее предсказуемым, ритейлеры предлагают поставщикам взять транспортную часть на себя.
Что получает ритейлер
Для торговой сети схема имеет сразу несколько преимуществ.
Экономия топлива
Сеть сокращает количество рейсов, которые должна выполнять за свой счёт. Расходы на дизельное топливо, водителей, обслуживание машин и страхование перевозок переходят к поставщику.
Разумеется, производитель постарается включить их в отпускную цену. Но сначала расходы всё равно возникают на его стороне, а возможность повысить цену будет зависеть от переговоров с сетью.
Снижение зависимости от собственного автопарка
Если часть поставщиков начинает возить товар самостоятельно, ритейлеру требуется меньше дополнительных машин для покрытия пикового спроса или перебоев.
Сеть может использовать транспорт производителя как внешний резерв, не покупая новые грузовики и не нанимая дополнительных водителей.
Обход проблемного распределительного центра
При прямой доставке в магазины товар вообще не попадает на РЦ. Это позволяет продолжить снабжение части торговых точек, если склад временно остановлен, перегружен или работает с ограничениями.
Перенос ответственности
При самостоятельной доставке поставщик отвечает не только за производство товара, но и за его сохранность в дороге, соблюдение температурного режима, своевременное прибытие и правильность документов.
Сеть получает готовую продукцию уже в конечной точке.
Снижение потребности в промежуточном хранении
Если поставщик доставляет товар непосредственно в магазины, сети не требуется принимать, хранить, комплектовать и повторно отгружать эту продукцию с РЦ.
Но эффект здесь не стоит преувеличивать.
Распределительные центры разгрузятся лишь частично
На первый взгляд прямая доставка может заметно снизить нагрузку на РЦ. Товар не нужно выгружать на складе, размещать, комплектовать и снова загружать в автомобиль.
Однако это работает только для поставок непосредственно в магазины.
Если производитель просто начинает самостоятельно привозить товар на РЦ, складская нагрузка практически не меняется. Ритейлер экономит на входящей перевозке, но по-прежнему должен принять, разместить, отсортировать и развезти товар.
Даже при доставке в магазины полностью отказаться от РЦ невозможно. Большая часть товарного потока требует консолидации.
Распределительный центр объединяет в одном автомобиле продукцию десятков и сотен поставщиков. Магазин получает крупную смешанную поставку, а не множество отдельных машин.
Именно эта консолидация делает централизованную логистику экономически эффективной.
Почему доставка по магазинам намного дороже
Поставить одну полную фуру на РЦ и развезти тот же объём по пятидесяти магазинам — это совершенно разные логистические задачи.
В первом случае поставщик:
— загружает крупную однородную партию;
— едет по одному адресу;
— оформляет один комплект документов;
— проходит одну приёмку;
— разгружает всю машину в одной точке.
Во втором случае необходимо:
— разделить партию на десятки небольших заказов;
— сформировать отдельные документы на каждый магазин;
— построить сложный маршрут;
— соблюдать временные окна каждой торговой точки;
— многократно останавливаться и разгружаться;
— контролировать возвраты и расхождения по каждому адресу;
— возвращать непринятый товар;
— обеспечивать связь с десятками магазинов.
Один крупный рейс превращается в серию мелких доставок.
Чем меньше партия на одну торговую точку, тем выше стоимость перевозки каждой коробки или единицы товара.
Кроме того, автомобиль может проехать сотни километров, оставаясь частично пустым после каждой следующей разгрузки. Обратная загрузка обычно отсутствует, поэтому часть маршрута машина проходит без коммерческого груза.
Международная практика называет такую модель Direct Store Delivery — прямой доставкой поставщика в магазин. Она традиционно применяется для хлеба, молочной продукции, напитков и других категорий, где частое пополнение важнее минимальной стоимости перевозки. Но распространение её на широкий ассортимент неизбежно увеличивает расходы.
У поставщиков часто нет нужных компетенций
Большинство производителей строили бизнес под централизованную модель федеральных сетей.
Они умеют:
— производить крупные партии;
— хранить товар на собственном складе;
— загрузить фуру;
— отправить её на один распределительный центр.
Но далеко не каждый поставщик умеет ежедневно обслуживать сотни магазинов.
Для этого нужны совершенно другие компетенции:
— управление транспортом;
— маршрутизация последней мили;
— диспетчерская служба;
— водители и экспедиторы;
— система контроля доставки;
— электронный документооборот;
— региональные склады;
— кросс-докинговые площадки;
— работа с возвратной тарой;
— управление возвратами;
— контроль временных окон;
— страхование груза;
— урегулирование недостач и отказов от приёмки.
Фактически поставщику предлагается создать внутри производственной компании полноценного логистического оператора.
Для крупных производителей напитков, хлеба или молочной продукции это может быть привычной задачей. У них уже есть собственные развозные парки и региональные подразделения.
Но для среднего и небольшого поставщика новая модель может оказаться неподъёмной.
Нет инфраструктуры
Поставщику, который раньше возил продукцию на один РЦ, для работы с магазинами понадобятся региональные точки консолидации.
Невозможно эффективно развозить небольшие партии по сотням адресов непосредственно с одного завода, особенно если он находится в другом регионе.
Нужны промежуточные склады, где крупная партия будет дробиться на магазинные заказы.
И здесь возникает парадокс: сети пытаются частично разгрузить собственные РЦ, но поставщикам для выполнения новой задачи придётся строить или арендовать собственные аналоги распределительных центров.
Расходы не исчезают. Они просто переходят с баланса ритейлера на баланс производителя.
Нет транспорта
Для доставки на РЦ поставщику достаточно нескольких большегрузных автомобилей или контракта с магистральным перевозчиком.
Развоз по магазинам требует среднетоннажных машин, подходящих для городской доставки, частых остановок и небольших разгрузочных зон.
Большегрузная фура не сможет эффективно объезжать десятки магазинов у дома.
Поставщику придётся:
— покупать другой транспорт;
— брать его в лизинг;
— арендовать машины;
— искать специализированного подрядчика.
В условиях дорогих кредитов и роста тарифов перевозчиков это потребует значительных вложений.
Нет кадров
Российская транспортная отрасль и до топливного кризиса испытывала нехватку водителей.
Поставщикам придётся конкурировать за сотрудников не только между собой, но и с федеральными сетями, маркетплейсами, курьерскими компаниями и крупными транспортными операторами.
Кроме водителей потребуются диспетчеры, логисты, экспедиторы, сотрудники складов и специалисты по претензионной работе.
Для небольшой производственной компании создание такого подразделения может оказаться сложнее, чем само производство товара.
Нет свободных денег
Поставщики уже сталкиваются с ростом стоимости сырья, упаковки, кредитов, труда и энергоресурсов.
Теперь им предлагают дополнительно финансировать:
— покупку или аренду транспорта;
— топливо;
— зарплаты водителей;
— склады;
— IT-системы;
— страхование;
— обслуживание автомобилей;
— оборотный капитал на период доставки.
При этом торговые сети вряд ли автоматически согласятся повысить закупочную цену на всю сумму новых расходов.
Производитель сначала должен вложиться в логистику, а затем доказать сети, что товар должен подорожать.
Нет гарантированного топлива
Главная проблема нынешнего кризиса заключается не только в цене.
Даже наличие денег не гарантирует возможность заправить машину в нужном объёме. В отдельных регионах перевозчики сталкивались с лимитами, очередями и отменой льготных условий по топливным картам.
Крупная сеть располагает значительным автопарком, собственными контрактами с нефтяными компаниями и большой переговорной силой.
Небольшой поставщик имеет гораздо более слабую позицию. Он покупает меньше топлива, не получает крупнооптовых условий и сильнее зависит от конкретных АЗС.
Получается, что сеть предлагает передать проблему тому участнику цепочки, который хуже подготовлен к её решению.
Масштаб собственной логистики сетей делает инициативу особенно показательной
«Магнит» называет себя одним из крупнейших логистических операторов России. В инфраструктуру компании входят 52 распределительных центра общей площадью более 2 млн кв. м и собственный парк из 8 955 грузовиков. Логистику обеспечивают более 47 тыс. сотрудников.
X5 по итогам 2025 года располагала 83 логистическими объектами общей площадью 2,124 млн кв. м и продолжала строительство ещё десяти распределительных центров.
При открытии собственного РЦ на Дальнем Востоке X5 прямо заявляла, что собственные склады и автопарк позволяют снизить зависимость от логистических возможностей производителей и обеспечивать стабильное наличие товаров.
Теперь рынок обсуждает движение в противоположную сторону: часть логистической нагрузки предлагается вернуть производителям.
Именно поэтому инициативу нельзя считать небольшой корректировкой договора. Это потенциальный пересмотр распределения функций между крупнейшими сетями и их поставщиками.
Риск утраты товара тоже может остаться у поставщика дольше
При нынешней схеме товар может считаться переданным сети уже на складе производителя, если ритейлер самостоятельно забирает его своим транспортом.
Если поставщик обязан доставить продукцию до РЦ или магазина, риск повреждения и случайной гибели может оставаться на нём до момента приёмки в конечной точке.
Кодекс добросовестных практик предусматривает переход риска к торговой сети при приёмке товара в магазине, на РЦ или на складе поставщика, если сеть забирает продукцию оттуда самостоятельно. Однако договор может устанавливать другой момент.
Поэтому новые соглашения могут переложить на производителя не только стоимость топлива, но и ответственность за:
— аварию;
— пожар автомобиля;
— порчу товара;
— нарушение температурного режима;
— кражу;
— опоздание;
— отказ магазина принять поставку.
Поставщики будут вынуждены повышать цены
Дополнительные логистические расходы не могут исчезнуть.
У производителя есть лишь несколько способов их компенсировать:
— повысить отпускную цену;
— сократить собственную маржу;
— уменьшить объём поставок;
— отказаться от отдельных магазинов или регионов;
— сократить ассортимент;
— передать доставку дистрибьютору;
— отказаться от работы с сетью.
Сети, в свою очередь, могут не согласиться на полное повышение закупочных цен из-за конкуренции и слабого потребительского спроса.
В результате поставщик окажется между растущими транспортными расходами и нежеланием ритейлера принимать новое ценообразование.
Мелкие производители могут уйти из федеральных сетей
Крупные компании смогут создать или расширить собственную логистику.
Небольшой региональный производитель часто не располагает ни транспортом, ни складами, ни кадрами, ни доступным кредитованием.
Если доставка по магазинам станет фактически обязательным условием, сети будут всё чаще выбирать поставщиков, способных самостоятельно покрывать большую территорию.
Это может привести к:
— сокращению числа малых поставщиков;
— уменьшению доли региональных брендов;
— концентрации закупок у крупных производителей;
— снижению разнообразия ассортимента;
— уходу небольших компаний в локальную торговлю и маркетплейсы.
Формально сеть получает более устойчивую логистику. Но рынок поставщиков становится менее конкурентным.
Вырастет роль сторонних логистических операторов
Большинство производителей не станет самостоятельно строить развозную сеть с нуля.
Они будут искать операторов, которые смогут объединять товары нескольких поставщиков и развозить их по магазинам.
На рынке вырастет спрос на:
— сборные перевозки;
— региональные склады;
— кросс-докинг;
— температурную логистику;
— городской развоз;
— маршрутизацию;
— электронное подтверждение доставки;
— обработку возвратов.
По сути, независимые операторы начнут создавать внешние РЦ для поставщиков.
Получается ещё один парадокс: ритейлер частично разгружает собственный склад, но рынок вынужден создавать новую складскую инфраструктуру за его пределами.
Почему это революционная перемена
Прямая доставка поставщиками в магазины существует давно. Она используется в хлебе, молоке, напитках и других быстрооборачиваемых категориях.
Революционность нынешней инициативы заключается не в изобретении этого формата.
Она заключается в том, что крупные федеральные сети пытаются превратить его из отраслевого исключения в резервный механизм для более широкого круга поставщиков.
Раньше ритейлер забирал логистику себе, потому что это:
— дешевле;
— эффективнее;
— позволяет контролировать запасы;
— снижает зависимость от производителей;
— обеспечивает единый стандарт поставки.
Теперь ритейлеры хотят сохранить право в нужный момент вернуть часть логистики поставщикам.
В условиях топливного кризиса это означает, что сеть сохраняет централизованную модель, когда она выгодна, но получает возможность передать расходы и риски наружу, когда собственная логистика становится слишком дорогой или нестабильной.
Вывод
Официально торговые сети объясняют новую схему необходимостью обеспечить бесперебойные поставки.
Но в условиях дефицита и удорожания топлива инициатива выглядит и как попытка переложить часть топливного кризиса на поставщиков.
Ритейлер сокращает собственные транспортные расходы, получает доступ к машинам производителей и частично разгружает распределительные центры.
Поставщик, напротив, получает дробный развоз небольшими партиями, дополнительные километры, расход топлива, необходимость нанимать водителей, арендовать склады и внедрять логистические системы.
При этом поставщики в среднем гораздо хуже подготовлены к топливному кризису, чем крупнейшие федеральные сети. У них меньше автопарк, слабее переговорная позиция на рынке топлива, меньше оборотного капитала и зачастую вообще нет компетенций в магазинной логистике.
Поэтому новая модель может повысить устойчивость ритейлеров ценой ухудшения положения производителей.
Расходы никуда не исчезнут. Часть будет включена в отпускные цены, часть сократит маржу поставщиков, а часть приведёт к уходу малых производителей из федеральной торговли.
Фактически сети предлагают поставщикам не просто привезти товар. Они предлагают им самостоятельно профинансировать и организовать один из самых дорогих участков товарной цепочки именно в тот момент, когда топливо стало дефицитным, дорогим и непредсказуемым ресурсом.
Источники
- Коммерсантъ. «Развоз и ныне там. Торговые сети предложат поставщикам самим доставлять товары в магазины»
https://www.kommersant.ru/doc/8860946 - Forbes. «Коммерсантъ сообщил о проблемах на рынке автоперевозок из-за перебоев с топливом»
https://www.forbes.ru/biznes/563900-kommersant-soobsil-o-problemah-na-rynke-avtoperevozok-iz-za-pereboev-s-toplivom - Reuters. Russia extends diesel, gasoline export bans until end of January 2027
https://www.reuters.com/business/energy/russia-extends-diesel-gasoline-export-bans-until-end-january-2027-2026-07-30/ - ПАО «Магнит». Логистика
https://www.magnit.com/ru/about-company/logistics/ - X5. X5 becomes largest retailer by logistics space
https://www.x5.ru/en/news/x5-becomes-largest-retailer-by-logistics-space/ - X5. X5 launches its first distribution centre in Russian Far East
https://www.x5.ru/en/news/x5-launches-its-first-distribution-centre-in-russian-far-east/ - КонсультантПлюс. Риск случайной гибели по договору поставки
https://www.consultant.ru/law/podborki/risk_sluchajnoj_gibeli_po_dogovoru_postavki/ - Oracle Retail. Direct Store Delivery
https://docs.oracle.com/en/industries/retail/store-inventory-op-cloud/19.9/rsoug/direct-store-delivery.htm
