В рознице автоматизация всё чаще начинается не с витрины, рекламы или красивых отчётов, а с линейного персонала. При текучести 55–70% в год, а в отдельных сетях до 80%, каждый новый круг найма, адаптации и ошибок новичка оплачивается из маржи. При этом рынок растёт в основном номинально: оборот розничной торговли в 2025 году превысил 60 трлн рублей, но в сопоставимых ценах прибавил около 2,4%. Поэтому задача ритейла — не просто продавать больше, а меньше терять внутри процессов.

• Первый участок для автоматизации — обучение и адаптация. У продавца или работника склада часто нет рабочего компьютера и корпоративной почты, поэтому курсы, тесты и инструкции должны работать в мобильном формате. В DNS через портал Битрикс24 обучение за год охватило более 33 тыс. сотрудников.

• Второй блок — удержание и бытовые HR-сервисы. Заказ справок, график, расчётные листы и соцпрограммы не должны проходить через директора магазина вручную. В Комусе трудозатраты на одну заявочную кампанию по соцпрограммам сократились с 245 до 27 часов.

• Третий участок — ежедневная работа магазина: открытие смены, чек-листы выкладки, фотоотчёты, проверка ценников и контроль задач. В одной федеральной сети обуви перевод начала рабочего дня 273 точек в единый процесс сократил время руководителей на контроль на 20%.

• Главный вывод: в новых условиях рентабельность розницы держится не только на закупках и ценах, но и на управлении потерями. Обучение, удержание, операционка, работа с обращениями, отзывами, поставщиками и логистикой становятся прямыми инструментами защиты маржи.

 

Подробнее

Розничная торговля: какие процессы автоматизировать, чтобы сохранить маржу

 

Сеть из ста магазинов за год нанимает и заново обучает примерно столько же людей, сколько в ней постоянно работает. Текучесть кадров среди линейного персонала в рознице держится на уровне 55–70% в год, в отдельных сетях доходит до 80%. Каждый круг найма, адаптации и ошибок новичка на кассе оплачивается из той же маржи, которая и без того сжимается.

Рынок при этом почти не растёт. Оборот розничной торговли по итогам 2025 года превысил 60 трлн рублей и прибавил около 7,5% в номинальном выражении, но в сопоставимых ценах рост составил порядка 2,4%: остальное дала инфляция. Рынок перешёл на маржинальную логику, и рентабельность теперь держится на контроле издержек и качестве сервиса, а не на приросте физических объёмов.

Добавляет давления переток продаж в онлайн: доля интернет-торговли приблизилась к 20% против примерно 15% годом ранее, и основную часть заказов забирают маркетплейсы. Расходы на логистику, упаковку и обработку возвратов растут и требуют отдельного управления.

О том, какие процессы ритейл автоматизирует в первую очередь, рассказывает Анна Босич, менеджер по работе с ключевыми клиентами Битрикс24.

«В рознице почти никто не начинает с красивых дашбордов. Начинают с людей: как быстрее обучить новичка и как удержать тех, кто уже стоит за кассой. Всё остальное — потом».

Кадровый голод и текучесть кадров

Причины текучести системные: невысокие зарплаты на старте, ограниченные карьерные перспективы и переток работников в логистику и на склады маркетплейсов, где условия нередко привлекательнее. Переломить это автоматизацией нельзя, но можно сократить цену каждого круга: быстрее выводить новичка на нужный уровень и дольше удерживать тех, кто уже работает.

Адаптация новичков осложняет ситуацию отдельно: на линейные позиции часто приходят студенты и люди без опыта. Ключевое ограничение здесь бытовое: у продавца и работника склада нет рабочего компьютера, а часто и корпоративной почты. Всё обучение он проходит с личного телефона, в подсобке, между сменами. Поэтому курсы по продукту, кассовой дисциплине и стандартам сервиса имеет смысл собирать один раз и отдавать в мобильном формате: короткие модули, тесты, доступ без учётной записи в домене. В Битрикс24 за это отвечает Корпоративный университет, курсы и тесты доступны из мобильного приложения.

Как это работает в масштабе, видно по проекту DNS. Сеть перевела на корпоративный портал Битрикс24 около 14 000 сотрудников, ежедневно им пользуются порядка 10 000 человек, а курсы и тесты доступны с мобильного приложения — это принципиально для тех, кто работает в торговом зале и на складе. За 2024 год программы обучения охватили более 33 000 сотрудников: цифра больше штата как раз потому, что через сеть за год проходит поток новичков.

Удержание: сначала убрать бытовое трение, потом добавить признание

Постоянный найм обходится дороже удержания, поэтому с 2025 года ритейл смещает акцент с бесконечного набора на работу с лояльностью действующих сотрудников.

Разговор про «неудобные рабочие инструменты» в рознице означает не то же самое, что в офисе. У продавца нет пяти систем, между которыми он переключается. У него другая проблема: чтобы заказать справку, узнать свой график или получить расчётный лист, он идёт к директору магазина, а тот пишет в кадры и ждёт ответа. Для человека, который и так не держится за место, три таких эпизода подряд становятся аргументом уйти туда, где проще. Для компании это ещё и потерянные часы линейных руководителей.

В Комусе именно это автоматизировали первым — через корпоративный портал. Портал сделали доступным для всех категорий сотрудников, включая тех, у кого нет корпоративной учётной записи, и вынесли туда заказ справок, расчётные листы и заявки на социальные программы с интеграцией в 1С:ЗУП и КЭДО. Трудозатраты на одну заявочную кампанию по соцпрограммам упали с 245 часов до 27, то есть на 88,7%, а 84% данных стали попадать в реестр автоматически, без ручного копирования.

Поверх базовой коммуникации порталы дают инструменты вовлечения: ленту с достижениями коллег, благодарности, рейтинги, элементы геймификации. Для линейного персонала публичное признание работает на удержание не хуже разовых бонусов, потому что снижает ощущение обезличенности. В том же Комусе после запуска портала число участников корпоративных активностей выросло со 100–200 до 500–800 человек. Но порядок здесь важен: признание работает только тогда, когда человеку уже не приходится выпрашивать справку через руководителя.

Дополнительный рычаг даёт прозрачный карьерный трек: когда сотрудник видит, какая следующая позиция ему доступна и какие курсы нужно пройти для перехода, у него появляется понятная причина остаться. Отсутствие таких треков входит в число ключевых причин текучести.

Магазин как управляемый процесс

Между HR-контуром и клиентским сервисом есть слой, о котором в статьях про автоматизацию розницы обычно забывают: ежедневная операционка торговой точки. Открытие смены, чек-листы выкладки, фотоотчёты, проверка ценников — всё то, что директор сети часто контролирует звонками и выборочными визитами.

Одна федеральная сеть модной обуви перевела в единый процесс начало рабочего дня в 273 своих торговых точках. Это дало два эффекта: время руководителей на контроль сократилось на 20%, а после автоматизации мерчендайзинга отпала необходимость держать товароведа в каждом магазине.

Конкуренция за покупателя: обращения, отзывы, акции

Высокая конкуренция сместила борьбу за покупателя в плоскость клиентского опыта, где важны скорость ответа и удобство на каждом шаге. Поток обращений с сайта, маркетплейсов и мессенджеров стал слишком большим для ручной обработки, поэтому его пропускают через автоматическую классификацию: типовые вопросы закрываются без оператора, сложные ситуации уходят человеку. На маркетплейсах у этого есть и репутационная цена: неотвеченный отзыв влияет на карточку товара и выдачу, поэтому скорость реакции здесь считается не в днях, а в часах.

Тот же поток превращается в источник данных для управления ассортиментом. Когда система собирает и размечает отзывы, компания видит, какие позиции вызывают жалобы и какие берут лучше всего, и корректирует каталог и закупки. По всплеску однотипных претензий компания быстро видит проблему с качеством у поставщика и выводит позицию раньше, чем она ударит по репутации сети.

Чтобы такие аномалии замечались сами, поверх данных нужен слой отчётности: дашборды CRM-аналитики для ежедневного мониторинга и BI-конструктор для сводных отчётов, в том числе с выгрузкой во внешние BI-системы. Смысл не в красивых графиках, а в пороговых значениях: рост жалоб по позиции должен приходить руководителю уведомлением, а не обнаруживаться в конце квартала. Мебельная сеть «Шатура» пошла именно этим путём и отказалась от внешних BI-инструментов в пользу встроенных отчётов: их проще настраивать под конкретную задачу и не приходится зависеть от стороннего продукта.

Отдельным инструментом конкуренции остаются промоакции. Заявки и обращения по акции собираются и обрабатываются автоматически в единую систему, поэтому маркетинг видит отклик в реальном времени и может докрутить механику по ходу.

Логистика и закупки: где на самом деле лежат издержки

Рост онлайн-продаж переносит нагрузку на логистику: доставка, пункты выдачи, упаковка и возвраты формируют затраты, которых почти не было в модели классического офлайн-магазина. Чем выше доля онлайна, тем сильнее эти расходы влияют на маржу.

Полностью типового решения под логистику розницы нет: маршруты, склады и расчёты у каждой сети свои. На практике торговые компании связывают учётную систему с логистическим контуром через интеграцию: заказы оформляются в единой системе и передаются в логистический центр, а статусы возвращаются к менеджерам.

Зато соседний участок автоматизируется гораздо предсказуемее — работа с поставщиками. У крупной сети их тысячи, а переписка живёт в почте, мессенджерах и таблицах, и при смене менеджера история теряется вместе с ним. Крупный российский DIY-ритейлер собрал этот контур в коробочной CRM Битрикс24 для бизнес-юнита закупок: единая карточка поставщика, сроки и согласования коммерческих условий на виду у руководителя, личный кабинет для самого поставщика и интеграции с Jira, хранилищем отчётности и документооборотом. Показательно, что компания сознательно не стала расширять портал на все подразделения: специализированные системы плюс хорошая интеграция вместо одного монолита.

С чего начать

Разумная последовательность автоматизации в рознице отталкивается от самой дорогой проблемы отрасли — стоимости персонала. Сначала стандартизировать обучение и адаптацию, затем убрать бытовое трение и подключить инструменты удержания, следом навести порядок в операционке магазинов и только после этого браться за клиентский сервис и тяжёлые интеграции с логистикой. Такой порядок даёт быстрый эффект там, где деньги теряются заметнее всего.

«В рознице всё считается через стоимость персонала, поэтому автоматизацию я советую начинать не с витрины и не с логистики, а с обучения и удержания — там теряются самые большие деньги. Остальное наслаивается сверху, когда с этим уже порядок».

Второй ориентир связан с людьми, которые будут работать в новых системах каждый день: внедрение стоит сопровождать обучением и понятными регламентами, иначе выданные доступы остаются неиспользованными.

Проверить готовность можно без всякой системы. Возьмите одного продавца из середины сети и пройдите его путь: как он в первый день узнаёт, что делать; сколько людей участвует в заказе справки; через кого он видит свой график; кто заметит, что в его магазине третью неделю падают оценки. Там, где в ответе появляется фамилия руководителя вместо процесса, и находится первый участок для автоматизации.