Диджитал-увольнение от Александра Агапитова, другой способ от Токовинина и ещё
Вчера большая часть социальных сетей была забита обескураживающим постом о цифровом увольнении 150 человек от основателя пермского стартапа Xsolla Александра Агапитова.
Компания Xsolla разрабатывает платформу для разработчиков игр, чтобы те могли автоматически подключать прием платежей на разных рынках. Работает в 200 странах и её годовая выручка 67 млн. американских долларов.
У российской аудитории. Нет, скажем, у большей части наёмных работников в России этот текст, механика увольнения и форма увольнения вызвала негативную реакцию. Крайне негативную.
Бездушно это как-то, когда увольняют по результатам мониторинга, да и форма, как-будто, немножко циничная.
Напомним только, что Amazon ввёл систему оценки эффективности сотрудников и автоматическое увольнение ещё в 18-19 году и одним из самых важных параметров там было “время вне задания”, т.е. туалет, курение, отдых иного рода. При этом система увольняла сотрудников не спрашивая людей.
Что-ж будущее на то и будущее, чтобы отличаться от настоящего.
Впрочем, кое-кто не смирился. Депутат ГосДумы Игорь Сапко, ничего не понимая в ИТ, написал заявления в Роструд и ФНС. Из всего поста он понял только “низкую активность в рабочих чатах и почте”. Конечно, если бы депутатов увольняли за низкую активность в рабочих чатах и почте, это, возможно, было бы странно.
Мнение Алёны Владимирской
Сам Александр Агапитов у себя в Facebook уже разместил пост о поиске вовлечённого PR-щика, что симптоматично.
Другой способ работы с увольнениями от Михаила Токовинина
Другую систему увольнений предлагает основатель amoCRM Михаил Токовинин, тоже немного в духе “Атланта, который расправил”
У любой немаленькой компании с несколькими уровнями менеджмента есть одна фундаментальная проблема – все руководители любят нанимать, и никто не любит увольнять.
Любому начальнику нравится, когда число подчиненных растет. Поэтому если отдел не справляется со своими задачами – предлагается нанять еще людей. В итоге, начинается разрушительная цепная реакция: Вася не справляется, поэтому мы нанимаем Петю, чтобы они вместе не справлялись, чтобы потом нанять Колю. В итоге, компания заполняется слабыми людьми, из которой начинают уходить сильные (им в команде слабых работать неинтересно). Вообще, беда в том, что сильные всегда сами увольняются, а вот слабых надо увольнять.
Но никто не хочет никого увольнять. Зачем? Сейчас я начальник у 10 человек, могу быть начальником у 11, а вместо этого мне предлагается пойти на неприятный разговор, говорить кому-то что-то обидное, а на выходе стать начальником у 9. При этом зарплату и 9 и 11 платят не из моего кармана. Как вы думаете, по какому сценарию идут 99,9% менеджеров среднего звена?
Что с этим делать топ-менеджеру или фаундеру? Решений, по сути, 2.
- Не давать нанимать новых людей, но мотивировать менеджмент на выполнение задач. Тогда руководитель сам понимает, что с текущим подчинённым он не вытягивает, и надо делать замену. Но тупо отграничить размер отдела не работает. Во-первых, на замены нужна свободная емкость, во-вторых, отдел правда иногда должен расти, а в-третьих, это может демотивировать руководителя, создавая ощущение, что его рост ограничивают. Я предпочитаю просто физически ограничивать рабочие места, чтобы «сажать» новых людей было некуда. В этом случае, вроде ограничений нет, а по факту стул жалко тратить на слабого участника.
- Но первый путь трудный. Трудно создавать мотивацию на результат (в теории легко, а на практике трудно, люди существа сложные). Трудно внимательно изучать каждый отдел, чтобы решать они просто нанимают или с пользой нанимают. Очень трудно контролировать рост по людям при активном росте бизнеса (попробуйте ограничить найм при росте на сотни процентов в год). Трудно управлять качеством найма на больших объемах и типовых операциях (колл-центры, продавцы, специалисты поддержки). Поэтому, тут работает другой подход – периодическое кровопускание. Надо дать всем руководителям спокойно нанимать, а потом иногда просить их сократить 10%. Конечно, решение о том, кого сокращать, должны принимать руководители, а не bigdata. Конечно, нельзя увольнять через голову. Но массовые увольнения просто определенного числа, к сожалению, эффективны.
На самом деле, надо комбинировать оба подхода. Сначала мы ограничиваем руководителей в найме (либо по количеству людей, либо по количеству стульев, либо по общему бюджету на ФОТ), но расти даем. А потом требуем иногда убрать 5-10-15% людей на их выбор. Но делаем это внезапно и не системно, а то наши хитрые руководители будут заранее смертников набирать.
Попытка подведения итога
Рассматривая этот кейс нам нужно не забывать, что частный бизнес – не благотворительная организация. Её цель – прибыль, хотя за это в России сейчас судят.
Предприниматели – те люди, которые создали все рабочие места в своих предприятиях. И они вольны и увольнять работников, оставаясь в рамках закона, конечно. Кроме того часто бывает так, что если не уволит директор или собственник, или bigdata, или KPI, то на трудовой рынок пойдут все в конторе.
Автор публикации
