“Лента” сдалась. Причины разочарования большими форматами

Ритейлер “Лента” сосредоточится в своём развитии на создании “магазинов у дома” и существенно меньшее внимание будет уделять расширению сети гипермаркетов (своего основного формата) и супермаркетов. Рассмотрим подробности и попытаемся проанализировать.

 

“Лента”

Информацию раскрыл генеральный директор сети Владимир Сорокин. “Нет смысла отрицать: сегмент гипермаркетов сокращается, его доля падает на рынке. По совокупности причин люди идут в дискаунтеры, в специализированные магазины и в магазины “у дома”“.

“Динамика развития проекта будет зависеть от локаций, которые мы будем подбирать. Если интересных локаций будет много, то не исключено, что мы откроем больше магазинов у дома”.

 

Новая стратегия состоит в том, чтобы открывать магазины с меньшей площадью. Эксперты называют 300-400 квадратных метров.

Планы на 2021. Не менее 100 тыс квадратов магазинов новых форматов. Затраты на обустройство – до 5% выручки. Расчет показывает, что сеть планирует открыть около 300 магазинов.Размещение будет на арендованных площадях.

Гипермаркеты также продолжат строить и открывать, но не более 3-5 в год.

Приоритет по регионам развития – Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск.

Справка. Конец 2020 – 254 гипер и 139 супермаркета. Основа сети – гипермаркеты (92% выручки), ассортимент – 35-38 тыс SKU. 72% площадей – собственные. К 2025 году “Лента” планирует стать лидером продуктового ритейла и удвоить выручку компании до 1 трлн рублей. Компания также намерена следующие 4 года оставаться самым прибыльным продовольственным ритейлером России. Кроме того, “Лента” планирует занять первое или второе место в сегментах и регионах своего присутствия. Ритейлер рассчитывает удержать рентабельность EBITDA на уровне выше 8% в этом году. Капитальные затраты прогнозируются в размере до 5% от выручки.

 

Причины и симптомы угасания “больших” форматов в России.

Большие форматы начали расти как на дрожжах в России ещё в 90-е после появления “нового среднего класса”. В этом классе было много людей, насмотревшихся советского дефицита. Большие магазины поражали воображение “голодного поколения”, позволяли “заняться шоппингом” в цивилизованных условиях, а не на вещевых и продовольственных рынках, часто давали при этом очень привлекательную цену. Конец 90-х и часть 2000-х были временем расцвета “Ашана”, “Рамстора”, “Седьмого континента”, “Ленты”, “Карусели” и прочих. Покупатели закупались на неделю и более. Нередко тратили полностью один из выходных дней.

Гипермаркеты и супермаркеты позволяли закупаться продовольствием (эта модель поведения была перенесена с рынков), позволяли найти сеть по своим средствам (секрет успеха “Ашана), давали закупиться бытовой химией и прочим. Моллы позволяли присмотреть или купить всё остальное, купить путёвку, сдать в химчистку. Комбинация пойти в IKEA и затариться в “Ашане” были стандартом проведения субботнего дня вне дачного сезона.

Покупатели были готовы тратить на дорогу 1-3 часа и были готовы стоять в очередях до 30-50 минут.

Симптоматично, что ритейлеры при развитии рассматривали в первую очередь построение сети супермаркетов – сеть “Атак” от “Ашана”, супермаркеты от “Рамстора”, “Перекрёстки” и прочее.

Затем большие форматы стали испытывать проблемы. Первой сетью, которая ушла был турецкий Рамстор. После кризиса 2008 года, удачно пристроив все магазины “Ашану” и Billa. Затем ушёл с рынка (с продажей0 “Седьмой континент”). У X5 в экосистеме самой неясное – что делать с “Каруселью”. “Ашан” сворачивает сеть супермаркетов “Атак”. “Магнит”, который позже всех начал работать с большими форматами, туманно говорит о развитии этого формата.

Перечислим основные причины “угасания” больших форматов.

1. Цена. В борьбе с “Магнитом” “Пятерочка” нашла самое волшебное средство привлечения покупателя – акции. Работа с поставщиками привела к тому, что товар по акции можно было купить дешевле, чем в “Ашане” и Metro. Аналогичного результата сети магазинов у дома и небольших супермаркетов также добивались расширением бюджетной линейки СТМ. Удачным для сетей было, если они привязывали акции к программам лояльности. Конечно, акционные программы были у гипермаркетов, но когда итоговая цена в магазине у дома стала меньше или равной, то они победили.
2. Падение платёжеспособного спроса. Кризисы 2008, 14-15 и далее приучили потребителя покупать по списку, что гораздо проще сделать в магазине с малым ассортиментом, чем в гипермаркете.
3. Время. Если цены одинаковы, зачем тратить время на длительные поездки. “Куплю всё в Пятерочке”
4. Смена поколений. Подошло время поколения покупателей, которое не помнят и не видели советского дефицита. Для них непонятно, зачем нужно что-то закупать впрок. “В магазине итак всё лежит”. Развлекаемся мы также по другому.
5. Электронная коммерция и доставка. “Зачем я поеду сам, если мне привезут”. На продуктах для продавца пока такая модель не очень хороша по экономике. Если разрешат алкоголь (и либерализуют доставку лекарств) и при агрегации разных товаров, модель выйдет в хороший плюс и продолжит развитие.

 

Всё это пустое. Все игроки большого ритейла двигаются с порядочной инерцией. Победит тот, кто займётся дискаунтерами.