Глава Сбера Герман Греф об экосистемах

В своём интервью РБК глава Сбера Герман Греф рассказал о преимуществах экосистем, о построении своей экосистемы, о “разводе” с Mail.ru и прочем.

 

Экосистемы

— Несколько лет назад, объявляя о желании создать вокруг Сбербанка экосистему, вы ставили в пример в том числе крупных технологических гигантов из США. Сейчас идет дискуссия о том, что Google, Apple, Facebook и Amazon стали слишком большими, что, возможно, их нужно разделить на несколько компаний, чтобы повысить конкуренцию. Некоторые эксперты в России тоже жалуются, что «Сбер» стал слишком крупным и может «затоптать» небольшие компании. Вы согласны, что размер «Сбера» или размер американских техногигантов — это проблема для рынка? Как ее можно решить и стоит ли?

— Иностранные экосистемы крупные, и они все уже здесь. Маленькие не могут конкурировать с большими техкомпаниями. Это не та сфера. Это очень капиталоемкая, очень высокотехнологичная сфера, которая требует длительного количества лет и многомиллиардного объема инвестиций. С ними может конкурировать только крупный игрок, а под его крылом множество мелких.

Вопрос первый. Можно ли обойтись вообще без экосистем? Ответ мировая экономика дала уже — все экосистемы являются доминирующим фактором развития экономик практически во всех странах мира. Потому что это менее затратно, значительно более удобно для клиента — он за это «проголосовал» кошельком. Бороться с ними сегодня совершенно бессмысленно. Потому что ты не можешь бороться с иностранными экосистемами, ты можешь бороться со своими экосистемами. Если ты будешь бороться со своими экосистемами, ты отдашь рынок чужим. Затормозить развитие своих — это значит отдать бесплатно рынок кому-то.

— Но мы и «чужих» умеем останавливать.

— Если мы остановим чужих и своих, то тогда мы проиграем рынок целиком в силу того, что удельные издержки в экосистемах значительно более низкие. И транзакционные издержки экономики резко падают. В этом смысле мы создадим неконкурентоспособную экономику в целом, и потребитель проиграет. Такое в нашей истории уже было.

Самый рациональный путь, конечно же, — это пользоваться конкурентными преимуществами, теми, которые сложились у нас на рынке. Россия, в отличие от всех европейских стран, имеет техногигантов своих, которые могут конкурировать и выдерживать длительный период времени конкуренции с крупнейшими восточными и западными техногигантами. И в этом смысле ответ очевиден: нужно поддерживать своих, как это делают китайцы, просто закрыв рынок для всех. И как это делают американцы, очень избирательно допуская кого-то на свой рынок, но в качестве экосистем не допускают никого просто.

— Но пример того же Китая — с Джеком Ма, основателем Alibaba, который как раз из-за масштабов своего бизнеса ведет непростой диалог с китайскими властями.

— Это две разные вещи. Как сделать так, чтобы поддерживать конкуренцию на внутреннем рынке и дать возможность маленьким игрокам сохранять свою конкурентоспособность. Это вторая задача. И здесь в этом смысле я согласен: большие должны быть под контролем. Ни в коем случае нельзя допустить того, чтобы они окуклились и закрыли рынок для конкуренции. Вот для этого нужно регулирование. И какое регулирование, пока никто не знает, потому что онлайновая экосистема — это новая реальность. Все очень аккуратно к этому подходят, все внимательно смотрят, что это такое, изучают подходы к возможному регулированию, чтобы вместе с регулированием не выплеснуть ребенка. В этом смысле вторая часть присутствует и в России, и в Китае, и в Соединенных Штатах Америки, и этот тренд должен быть, я его поддерживаю.

— Насколько вы разделяете опасения, что технологические гиганты, экосистемы становятся фактически «квазигосударствами» — могут влиять на политические, экономические процессы, на умы миллионов и миллиардов?

— Я считаю, что это очень сильно раздутая тема, хайп чистой воды. Никогда никакая экосистема не сможет конкурировать с государством. Государство легко расправится с любой экосистемой. Но вот этот вот лаг в регулировании — он вполне возможен для того, чтобы где-то экосистемы не переходили границы допустимого. Допустим, нерегулируемое закрытие аккаунта главы государства — на мой взгляд, это явный перебор. Но факт случился, он будет изучен. Государства неповоротливые, они долго изучают ситуацию, но потом они принимают жесткие решения, обязательные для всех…

— Кардинальные решения.

— Да. В этом смысле хорошо, что они не спешат, они все изучат и примут какие-то меры, чтобы это было сделать невозможно. Но это регулируется очень просто. На мой взгляд, идет нормальный естественный процесс.

— ЦБ уже описал свои основные подходы к регулированию экосистем в России. Одна из идей — это приоритет для открытых экосистем, в которых данные экосистемы доступны сторонним игрокам рынка. Это может как-то повлиять на вашу модель строительства экосистемы, опасаетесь ли вы этого?

— Что такое открытая, что такое закрытая экосистема? Пока такой терминологии не существует. Мы себя определяем как открытую экосистему, но это не означает, что мы можем дать доступ к данным кому угодно. В соответствии с законом владельцем данных является юридическое или физическое лицо. И никакая экосистема не может отдать никому данные, за исключением того мандата, который ему дал владелец данных. Поэтому, кто бы что ни написал, пока не поменяли закон о персональных данных, мы никуда ничего отдавать не будем. А вот если гражданин принял решение передать свои данные куда угодно, то в принципе их можно передавать. И я не вижу ничего страшного, если обезличенные данные будут передаваться максимально широкому кругу участников. Я считаю, что это нормально, и нужно в первую очередь для того, чтобы маленькие игроки получили доступ к возможности обучения своих моделей. И обезличенные данные должны передаваться как раз в большое количество компаний, которые должны получить возможность строить свои технологии.

— За то время, что вы строите экосистему, как внутри Сбербанка изменился подход к ее строительству? Вы наверняка знаете претензии рынка: у Сбербанка все-таки не до конца экосистема, он скупает многие компании за серьезные суммы, но пока это нельзя выстроить в какую-то единую цепочку.

— Здесь есть два мифа. Первый — о количестве покупок. Все наши покупки за последние шесть лет — это 145 млрд руб. Для размера нашего бизнеса это копейки — 1,5-месячный объем нашей прибыли, 3% нашего капитала. Для сравнения: если мы возьмем другие крупные банки, там аллокация капитала на покупку нефинансовых активов от 15 до 25%.

Второй. Серьезные суммы. Сбербанк ничего не покупает дорого, и рынок это прекрасно знает. Мы большое количество сделок не совершили именно потому, что мы считаем цену неоправданно завышенной. Мы никогда ничего не покупаем дороже, чем это того стоит.

В России главная проблема инновационной экономики — проблема с покупателями инноваций и инновационных стартапов. Если бы спросили любого основателя: чего ты боишься? почему ты идешь сразу же куда-то и организуешь стартап в Дубае, в Израиле, в Сингапуре или в Силиконовой долине? Потому что там есть доступ к рынку капитала, есть огромное количество покупателей. 0,1% успешных стартапов вырастают в единорогов. Все остальные — это так называемые серийные стартаперы, которые выращивают компании. У них есть идея, они ее выращивают до определенного размера и продают. И именно такие люди определяют ландшафт инновационной экономики. Мы сначала этого не осознавали и пытались основателей принимать к себе на работу, задерживать их максимально для работы их же стартапов, но видно, что после сделки они долго не держатся. Ну год, два, максимум три.

— А что происходит? Они вам продали, но очень многие фаундеры же как раз хотят видеть дальше развитие своего детища. Или у них менталитет другой?

— Нет, эта история одинаковая для всего мира. Основные стартаперы придумывают идею или чаще заимствуют у более продвинутых рынков, развивают и продают, как только появляется возможность, выходят и организовывают новый стартап. Это серийные венчурные предприниматели. И именно эти люди, которые занимаются выращиванием за свою жизнь пяти, десяти, 15 стартапов, они и определяют активность и силу венчурной индустрии и инновационность экономики. Но, еще раз, в обоих случаях всегда любому стартапу нужен сильный партнер. Либо который его купит, либо который поможет ему вырасти. В этом смысле мы не только не покупаем большое количество стартапов, мы точно знаем, где и что нам нужно, в каких сферах лежат наши интересы и приоритеты, хотя стороннему наблюдателю не всегда понятна логика наших действий. Когда художник начинает писать картину, не всегда можно понять ее сюжет.

Еще одна проблема — это нехватка инфраструктуры венчурного рынка. Поэтому мы инвестируем деньги в создание акселераторов, технопарков, в обучение стартаперов, венчурные фонды. В этом смысле мы создали всю цепочку выращивания стартапов. Сейчас правительство заканчивает новую стратегию поддержки создания инновационной системы в стране. И, я надеюсь, что и РВК, как фонд фондов, финансирующий венчурные фонды, заработает, будут внесены поправки в законодательство и будет обновлена вся инфраструктура, связанная с венчурной индустрией.

Если сравнить наши сделки с покупками Alibaba, Huawei, Tencent, Facebook — мы не в разы, а на порядки меньше покупаем. Мы значительно больше вкладываем в инфраструктуру выращивания инноваций и выращивания компетенций, выращивания стартапов. Мы — единственная компания в стране, которая дает бесплатное образование инженерам, в нашей «Школе 21» сейчас учатся несколько тысяч молодых ребят.

 

“Развод” с Mail.ru Group

— В процессе построения экосистемы у вас регулярно случаются различные партнерства. Но не могу не спросить про ваши разводы с партнерами. Financial Times сообщила, что Сбербанк «разводится» с Mail.ru Group. Есть ли какие-то основания говорить о возможном «разводе» в этом проекте?

— У нас был эпизод «развода» с «Яндексом», и, на мой взгляд, он абсолютно объективен. Мы, когда входили в партнерство, до конца этого не осознавали. «Яндекс» строит свою экосистему — мы строим свою, и мы начинаем конкурировать практически по всем фронтам. Когда мы это увидели, то приняли решение очень цивилизованно расстаться, при этом сохранить добрые отношения.

Мы повторили путь того, что было в Силиконовой долине и в Китае. Когда-то все технологические компании были переплетены. Apple и Google перекрестно владели акциями, сидели друг у друга в совете директоров. Потом они осознали, что начинают создавать конкурирующие продукты. И они «развелись». Собственно говоря, у нас произошло то же самое.

С Mail.ru Group у нас значительно меньше конкурирующих направлений. У нас очень добрые отношения, и мы находим решения возникающих аналогичных сложных проблем. Глупо было бы говорить, что они не возникают, потому что опять-таки — соприкасаются две экосистемы. Я далек от того, чтобы кого-то в этом обвинять — и в «Яндексе», и в Mail.ru прекрасная команда, мы делаем вместе целый ряд проектов. Но есть вот такая объективная картина.

— А нельзя было с самого начала в таких партнерствах разделить, кто чем занимается?

— Мы так и договаривались.

— Так почему тогда возникает конкуренция, что у вас фактически пошли параллельные проекты?

— Когда мы начинали, не было понимания того, что такое экосистема. Это начало 2010-х годов. Мы купили «Яндекс.Деньги», это был конкурирующий бизнес. Мы вписали ограничение, что они не могут заниматься предоставлением финансовых услуг. В какой-то момент времени они поняли: во что бы то ни стало им нужна единая сквозная финансовая функция, и они хотят строить ее сами, потому что она является одной из core-задач. Мы вначале пытались эту проблему решить какими-то договоренностями. В конце концов, и им это было очевидно, и нам стало очевидно, что дальше сохранить это партнерство просто нельзя. У нас не было желания вредить «Яндексу» совсем. Мы понимали, что рано или поздно они получат банковскую лицензию или купят банк, и это нормально. На рынке, как правило, не бывает одной экосистемы. Там обязательно есть 2–3 конкурента, которые бьются между собой. Я большой сторонник того, чтобы поддерживать эту конкурентную среду, и я не боюсь конкуренции со стороны банков или не банков. Наоборот, это очень здорово. Это заставляет нас держаться в форме. Если «Яндекс» будет делать финансовые услуги лучше, чем мы, это будет для нас очень хороший стимул, чтобы делать это еще лучше.

Я боролся за сохранение партнерства всячески, я верил в то, что это возможно. Но потом я поговорил с китайцами, и они посмеивались. Говорят: «О, мы все это проходили». [Есть пример] Huawei с Alibaba, Alibaba с Tencent. Мы поговорили с Apple, с Google и поняли, что, институциональные противоречия ведут к необходимости ухода от изобретения колеса, соединять несоединяемое.

 

О выходе на окупаемость

— Когда экосистема должна начать показывать стабильный положительный финансовый результат? Доналоговая прибыль [по нефинансовым активам] уже показала в 2020 году, но бОльшую роль в этом сыграла продажа «Яндекс.Маркет».

— Зависит от зрелости и от темпов развития рынка. Пока рынок не развит, есть большое пространство для роста, а если оно есть, это требует больших инвестиций. Тут есть два параметра, между которыми все балансируют: рост акционерной стоимости и показатель текущей прибыльности. Мы можем в любой момент времени прекратить рост акционерной стоимости, то есть прекратить инвестировать, и все наши компании без исключения будут работать с хорошей рентабельностью. У нас маржинальность у всех основных [компаний] — 30–40%. Но пока рынок не насыщен услугами и можно занять большую долю рынка, конечно же, все будут биться за то, чтобы инвестировать, временно жертвуя доходностью. Если посмотреть на различные рынки, это может продолжаться и десять лет. Некоторые рынки уже достаточно зрелые, они значительно быстрее пресытятся инвестициями.

— Какие?

— E-commerce, скорее всего, через пять лет станет самодостаточным уже. Рынок интертеймента еще быстрее может выйти в окупаемость. На рынке образования мы ожидаем хорошие доходности, но пока [идет] период инвестиций — я думаю, еще 3–4 года. Когда у тебя компания растет в 11 раз за год, грех ее не растить. Мы зарабатываем огромные деньги на увеличении акционерной стоимости. Мы никогда не получим такой доходности в банковском секторе. В этом смысле сейчас уникальная ситуация на рынке, когда ты можешь быстро нарастить свою долю рынка, увеличить стоимость компании.

 

 

 

 

0

Автор публикации

не в сети 4 часа

Задорожный Сергей

22
Комментарии: 0Публикации: 733Регистрация: 04-02-2020

Добавить комментарий